蘇寧收購(gòu)家樂福用意何在

2015年，馬云和王健林有過一次辯論。

馬云將線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)比作坦克，線上互聯(lián)網(wǎng)比作飛機(jī)，稱坦克飛不上天，但飛機(jī)可以上天，所以坦克需要插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。次年，馬云喊出了“新零售”。

很多人不知道的是，更早前，蘇寧易購(gòu)的掌門人張近東曾有過一段關(guān)于零售業(yè)的精彩論斷。2013年，張近東說，“未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上”。

此后蘇寧走上了雙線作戰(zhàn)的道路?；剡^頭去看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，時(shí)至今日，蘇寧的一系列戰(zhàn)略布局，仍能從那段話中找到根據(jù)，包括今年收購(gòu)家樂福中國(guó)的驚人之舉。

8月26日，這起收購(gòu)?fù)ㄟ^了反壟斷審查，眼看交割在即，收購(gòu)之后會(huì)怎么走，家樂福中國(guó)又能否成為蘇寧有效的線下補(bǔ)充？

這些問題，從蘇寧官宣收購(gòu)家樂福中國(guó)那一天起，外界已經(jīng)紛紛擾擾討論了不少。但我們更應(yīng)該清楚的是，當(dāng)談?wù)撎K寧與家樂福時(shí)，我們究竟是在談?wù)撌裁础Ｎ覀冋務(wù)摰氖俏磥淼牧闶蹣I(yè)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，談?wù)摰氖翘K寧要給出的“21世紀(jì)”零售的答案。

01.跳出3C看蘇寧

2009年，張近東安排幾個(gè)高管做了一個(gè)報(bào)告，分析互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展格局，沃爾瑪怎么做，亞馬遜怎么做，蘇寧未來的路要怎么走。你可以把這看作是蘇寧轉(zhuǎn)型的開始。

曾有觀察者預(yù)言，蘇寧轉(zhuǎn)型很難避免線上線下互搏的困境。但這個(gè)預(yù)言卻忽略了，從一開始，蘇寧雙線發(fā)展的目標(biāo)就是確定的。

2013年春季戰(zhàn)略部署會(huì)上，蘇寧正式對(duì)外提出線上線下融合的模式。如果做一個(gè)對(duì)標(biāo)，蘇寧希望是“亞馬遜+沃爾瑪”。

3年后，這種模式被叫做“新零售”，張近東定義其為智慧零售。

無論新零售還是智慧零售，只是叫法不同，都是雙線融合。放在前幾年，蘇寧的雙線發(fā)展還不被太多人理解看好，可在今天，誰(shuí)還敢說不好？

這也是為什么，在資本和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一窩蜂涌向新零售浪潮，并被浪打了個(gè)跟頭之際，蘇寧卻能加快戰(zhàn)略推進(jìn)步伐的重要原因。

背后很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，相對(duì)于其他企業(yè)“過于關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的心態(tài)”，蘇寧專注于“多業(yè)務(wù)并行”的集團(tuán)軍發(fā)展戰(zhàn)略，讓蘇寧成了唯一一家，在電商和實(shí)體零售雙線均衡發(fā)展的頭部零售企業(yè)。

這種戰(zhàn)略的選擇，體現(xiàn)了蘇寧一直以來的奮斗文化和企業(yè)基因，也奠定了其敢于變革、持續(xù)變革的發(fā)展路徑。

進(jìn)入2019年，蘇寧和自己的零售業(yè)務(wù)較上了勁，先后收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨，成立快消集團(tuán)等五大商品集團(tuán)，收購(gòu)家樂福中國(guó)。

靠家電3C起家的蘇寧，把快消單獨(dú)拉出來成立一個(gè)集團(tuán)，這是蘇寧轉(zhuǎn)型路上，一個(gè)很重要的戰(zhàn)略選擇。背后是蘇寧要全面提升其產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力，發(fā)力全場(chǎng)景、全品類、全客群的智慧零售。

從財(cái)報(bào)來看，快消對(duì)于蘇寧的意義也不一般。2019年半年報(bào)顯示，包含小家電、紅孩子母嬰及美妝、家居食品、日用百貨在內(nèi)的品類，營(yíng)收同比增長(zhǎng)66.96%，占總營(yíng)收的比重提升至26.88%。大快消品類正在成為蘇寧規(guī)模增長(zhǎng)的新一極。

雖然增長(zhǎng)很快，但與蘇寧在家電3C方面的超強(qiáng)的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)能力相比，其在超市、快消品、百貨方面的專業(yè)化程度并不夠。

要么你就用很長(zhǎng)的時(shí)間積累它，要么就通過一個(gè)合適的價(jià)格實(shí)現(xiàn)資源重組。萬(wàn)達(dá)百貨、家樂福中國(guó)，兩次收購(gòu)相隔時(shí)間很短，這也能說明，蘇寧有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地方案。

8月26日，收購(gòu)家樂福中國(guó)順利通過反壟斷審查?？瓷先ィK寧離自己的戰(zhàn)略布局又近了一步。

02.收購(gòu)家樂福中國(guó)，能否實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果？

就如蘇寧易購(gòu)集團(tuán)副董事長(zhǎng)孫為民所說，家樂福是中國(guó)市場(chǎng)最適應(yīng)本土化的外資大賣場(chǎng)，有最強(qiáng)的本地化采購(gòu)和單店運(yùn)營(yíng)能力。家樂福的快消和鮮食供應(yīng)鏈加蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售，對(duì)雙方都是一個(gè)新的跨越。

截至2019年3月，家樂福中國(guó)在國(guó)內(nèi)有約3000萬(wàn)會(huì)員，開設(shè)有210家大型綜合超市、24家便利店以及6大倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，店面總建筑面積超過400萬(wàn)平方米，覆蓋22個(gè)省份及51個(gè)大中型城市。這些，可以有效滿足蘇寧在會(huì)員、門店、倉(cāng)儲(chǔ)配送方面的需求。

但跨越之前，還有一個(gè)問題待解，任何一起收購(gòu)案背后的整合都不是易事，更何況蘇寧拿下的是家樂福中國(guó)這個(gè)“龐然大物”。

后者在中國(guó)運(yùn)營(yíng)20多年，并入蘇寧麾下，能否實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，就要看它們?cè)诮M織、文化、門店運(yùn)營(yíng)、線上運(yùn)營(yíng)、選品、供應(yīng)鏈等層面的融合了。

其中，線上運(yùn)營(yíng)、門店運(yùn)營(yíng)、選品、供應(yīng)鏈層面的融合，我們可以看作是業(yè)務(wù)整合。

蘇寧收購(gòu)家樂福中國(guó)，就是為了補(bǔ)齊其快消短板。馬克思主義哲學(xué)講，要辯證的否定。用大白話說就是，取其精華、去其糟粕，積累了多年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的蘇寧，想必比誰(shuí)都清楚。此外，蘇寧的強(qiáng)執(zhí)行力也是快速整合業(yè)務(wù)的有力保障。

家樂福中國(guó)這幾年的頹勢(shì)，根源是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售業(yè)的沖擊。因此，蘇寧的數(shù)字化改造賦能尤為重要。這方面，蘇寧要算“老手”，畢竟它是傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)中，線上轉(zhuǎn)型、經(jīng)營(yíng)最成功的一家。

2018年，家樂福中國(guó)實(shí)現(xiàn)299.58億元的銷售收入，對(duì)應(yīng)5.78億元虧損，虧損率為1.9%，較2017年3.4%的虧損率有所收窄。完成交割，通過蘇寧的賦能，虧損有望進(jìn)一步收窄。

從蘇寧對(duì)萬(wàn)達(dá)百貨的整合效果來看，這一點(diǎn)已經(jīng)得到證明。蘇寧易購(gòu)最新的半年報(bào)顯示，萬(wàn)達(dá)百貨自4月4日正式交割以來，在不到2個(gè)月的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收近20億，凈利潤(rùn)6385萬(wàn)。在上半年百貨行業(yè)普遍承壓的環(huán)境下，萬(wàn)達(dá)百貨能取得這樣的業(yè)績(jī)，顯然離不開蘇寧的賦能。

組織、文化層面的融合也不能忽視。畢竟家樂福在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年，企業(yè)內(nèi)部有其自成一套的文化氛圍，如何更好的進(jìn)行人員整合，是擺在蘇寧面前的現(xiàn)實(shí)問題。

好在，深耕中國(guó)市場(chǎng)多年，家樂福中國(guó)的中層和基層員工都是經(jīng)驗(yàn)豐富的本土員工，想來他們的未來不會(huì)受到太多影響。至少?gòu)募覙犯＞€下超市、網(wǎng)上商城、官微活動(dòng)推廣各方面情況來看，過去兩個(gè)多月，其經(jīng)營(yíng)一直正常有序進(jìn)行。

另外，蘇寧對(duì)彼此的股權(quán)做了三年內(nèi)禁止對(duì)外轉(zhuǎn)讓的約定，說明它也做好了長(zhǎng)期改造的心理準(zhǔn)備。在這個(gè)過程中，它可以在供應(yīng)鏈搭建、門店運(yùn)營(yíng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、會(huì)員體系、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)等方面嘗試改進(jìn)，提升效率。

03.當(dāng)我們談?wù)撎K寧與家樂福，究竟是談?wù)撌裁?/strong>