共享單車到底靠什么賺錢？共享單車盈利內(nèi)幕商業(yè)模式揭秘

押金200，假設(shè)每輛車平均有6-10個(gè)人把押金留在APP里(你不會(huì)每次用車都把押金拿進(jìn)拿出的，對(duì)嗎?這是利用你的懶惰)，那么 就有1200-2000元停留在這輛車上。這輛車的購(gòu)入單價(jià)，我不太清楚，但目測(cè)估計(jì)不會(huì)超過(guò)200元。而富士康工廠化生產(chǎn)大規(guī)模介入后，可能只需要100元。

于是，每一輛共享單車，要生生從市場(chǎng)上拿走至少1000元。如果投放1000萬(wàn)輛車，那么就是100億元的存款。這不是一個(gè)農(nóng)村信用社嗎?

100億的現(xiàn)金，可以派生出500億的借款(你腦子可別想著100億元去投資國(guó)債，每年3%的回報(bào)喲)，這是金融基本的套路。500億投資市場(chǎng)上，每年是35億的穩(wěn)妥收入，刨去利息、運(yùn)營(yíng)等費(fèi)用，10-20億利潤(rùn)，是有的。

一年掙10-20億純利潤(rùn)的生意。中國(guó)有幾家上市公司能做到?怪不得能估值上百億!

再則：在你屁股跨上單車的前，無(wú)論是摩拜，還是ofo，你都必須把你的電話號(hào)碼、真實(shí)姓名、身份證號(hào)(要實(shí)名認(rèn)證)都發(fā)送過(guò)去，同時(shí)，你還得提交299元(摩拜)或者99元(ofo)的押金…

商業(yè)模式實(shí)際是一個(gè)鏈狀的體系，一個(gè)好的商業(yè)模式創(chuàng)新，至少要想明白如下5個(gè)核心問(wèn)題：

1.你準(zhǔn)備提供的產(chǎn)品(或者服務(wù))，解決什么需求?換而言之，你的目標(biāo)用戶群體是誰(shuí)?剛需，還是改善性的?高頻需求，還是低頻?

2.這個(gè)需求的市場(chǎng)是否足夠大?如果是個(gè)小市場(chǎng)，那就不是創(chuàng)業(yè)，是糊口;

3.你的模式，會(huì)動(dòng)誰(shuí)的奶酪?換句話說(shuō)，你的潛在敵人，塊頭有多大?這決定了你創(chuàng)業(yè)的摩擦系數(shù)與阻力，也決定了你最終能走多遠(yuǎn);

4.你的模式，是否不容易被復(fù)制，被抄襲?

5.盈利模式——這是最、最、最重要的。簡(jiǎn)單說(shuō)，你的商業(yè)模式，怎么賺到錢?任何不考慮賺錢的商業(yè)模式，都是耍流氓。但如果你耍流氓(當(dāng)然吧，不能違法)就能解決賺錢問(wèn)題，我不會(huì)在意你是流氓還是君子。如果我問(wèn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者他的盈利模式，如果回答是我還沒考慮這事，我現(xiàn)在就考慮燒錢做用戶，抓流量，我對(duì)他都會(huì)保持足夠的敬意，以及足夠的距離;

最牛掰的創(chuàng)新，無(wú)疑是技術(shù)創(chuàng)新。但中國(guó)人創(chuàng)業(yè)，喜歡投機(jī)取巧，耐不得寂寞，不舍得技術(shù)研發(fā)投入，也不愿等，所以99%都只是單純的商業(yè)模式創(chuàng)新——大家的創(chuàng)業(yè)，比拼的實(shí)際就是商業(yè)模式。

所以，在地產(chǎn)界有句名言：房子，除了地段，還是地段。在中國(guó)風(fēng)投界也有這么一句經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：項(xiàng)目，除了商業(yè)模式，還是商業(yè)模式。

在我做風(fēng)投的這十幾年里，我見過(guò)無(wú)數(shù)聰明的商業(yè)模式創(chuàng)新，很多都令人眼前一亮，但令人拍案叫絕的，則寥寥無(wú)幾。

無(wú)它，就是因?yàn)闆]有幾個(gè)模式把以上5點(diǎn)都回答好了。一般而言，能回答1、2、3的，就是一個(gè)還算不錯(cuò)的項(xiàng)目了。能回答1、2、3、4的，就是上品項(xiàng)目了。能把1、2、3、4、5同時(shí)回答的，就可以冠之以“最牛逼”三個(gè)字了，是極品項(xiàng)目。

如果要選中國(guó)過(guò)去7年最牛掰的創(chuàng)新商業(yè)模式，我會(huì)傾向于雷軍的小米。他是第一個(gè)用硬件做互聯(lián)網(wǎng)的，以幾乎不賺錢的傾銷價(jià)格獲取用戶(羊群)，打造生態(tài)，然后去尋找“豬”來(lái)買單——也即雷軍的名言：羊毛出在豬身上。

毫無(wú)疑問(wèn)，智能手機(jī)市場(chǎng)足夠大，價(jià)格敏感的屌絲用戶也足夠多，但，雷軍的商業(yè)模式核心仍然只是一個(gè)單純的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，他會(huì)觸動(dòng)手機(jī)生產(chǎn)商與銷售渠道的雙重利益，斷難持久。

一旦其他廠商在渠道改革上跟進(jìn)(比如VIVO與OPPO)，甚至是用技術(shù)創(chuàng)新來(lái)比拼(比如華為)，而你的生態(tài)與“豬”都還沒來(lái)得及找好，下坡路就是必然的了，這就是為何小米開始被迫擴(kuò)展產(chǎn)品品類(諸如小米手環(huán)、小米電視等)，繼續(xù)挖硬件，而不是挖ARPU值的原因。

換句話說(shuō)，雷軍完美回答了上述1、2、3三個(gè)問(wèn)題，4回答了一半，5沒有答案。所以，小米這個(gè)項(xiàng)目，遠(yuǎn)沒有市場(chǎng)想象的那么好。

如果要選中國(guó)過(guò)去5年最牛掰的創(chuàng)新商業(yè)模式，我把票投給滴滴。

出行的難易，幾乎關(guān)乎所有人，市場(chǎng)足夠大，而且絕對(duì)的高頻，同時(shí)因?yàn)榍捌谝獰罅康腻X來(lái)圈用戶，不是足夠有錢的人，也無(wú)法去做這種創(chuàng)新。

但它的瑕疵也是明顯的：觸動(dòng)了幾乎所有商務(wù)乘用車鏈條上人(諸如出租車、公交、相關(guān)主管機(jī)關(guān)等)的利益，而這個(gè)鏈條上的人，屬于社會(huì)天然會(huì)給以同情的所謂“弱勢(shì)群體”。

最關(guān)鍵，他們是有組織的，不是散雜的個(gè)體。組織要反彈，力量是不容小覷的。而且，燒完錢后，在可預(yù)見時(shí)間內(nèi)，滴滴看不到該如何賺錢。盈利模式一直不清，這是滴滴商業(yè)模式最大的硬傷。

換句話說(shuō)，滴滴完美回答了上述1、2、4三個(gè)問(wèn)題，3回答了部分，5沒有答案。

所以，滴滴這個(gè)項(xiàng)目或許是好項(xiàng)目，但肯定不是“最牛逼”的項(xiàng)目。個(gè)中五味，投錢進(jìn)去的人，自己才會(huì)體會(huì)到。

如果要選中國(guó)過(guò)去3年最牛掰的創(chuàng)新商業(yè)模式，毫無(wú)疑問(wèn)，是以摩拜、ofo為代表的“共享單車”——而且，我愿意對(duì)它冠以“最牛逼”三個(gè)字。