格力困境:為何越努力越失??？

去年10月，格力電器股東大會對收購銀隆的投票中，綱領性方案被股東們否決，收購銀隆的計劃告以流產(chǎn)。在那次股東大會上，中小股東們的票數(shù)是反對的主力軍，超過65%的中小股東頭對綱領性議案投了反對或棄權票。

時間回到五年前，如今投以反對或棄權票的中小股東們，在2012年共同將董明珠推舉上了董事長的位置，格力電器進入第二任領導人時代。

除了中小股東，董明珠的今天也離不開格力電器創(chuàng)始人朱江洪為她所做的鋪墊。格力集團曾持有格力電器超過50%股權，擁有絕對控股權，話語權無人能比。但在2003年經(jīng)過了對格力電器與格力集團對“格力”商標使用權的沖突后，從2006年開始，在朱江洪的推動下，格力電器經(jīng)歷了長達6年的股權分置改革、吸納經(jīng)銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權激勵和增發(fā)。

2012年，董明珠從朱江洪手中接過格力電器時，雖然格力集團仍是第一大股東，但加上格力地產(chǎn)的持股份額也只有約20%股份。

從股權集中到股權分散，這為董明珠接手格力電器在打下了基礎，中小股東得以將其選入董事會。但對于在格力電器股權較少的董明珠而言，如何增強對格力電器的控制力，是一個必須要解決的問題。通過親自代言格力的方式，董明珠逐漸成為了格力電器的符號，將自己的形象與格力電器的品牌牢固地綁定在了一起。

此外，自2012年董明珠擔任董事長以來，格力電器便開始進入了高分紅的階段。過去五年，格力電器企業(yè)文化越來越具有“董明珠”色彩，但產(chǎn)業(yè)結構卻依舊停留在朱江洪時代。

被逼出來的多元化

今年1月以來，格力電器利好不斷，股價不斷攀升，市值一度突破2000億元，創(chuàng)歷史新高。4月底，格力電器披露了2016年年報，公司2016年營收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。

但不難發(fā)現(xiàn)，其營收結構卻從未發(fā)生較大的改變。2013年，來自空調(diào)的營收占到了格力電器的89%，到2016年，空調(diào)的營收仍舊占到了格力電器的81%。與董明珠宣稱“我的手機在世界上第一”、以及竭力進入新能源汽車領域的高調(diào)相比，格力電器的多元化戰(zhàn)略仍未實質(zhì)成形。

這意味著，空調(diào)仍是格力的主要利潤來源。但不爭的事實是，空調(diào)的未來發(fā)展空間有限，一個市值近千億的公司不能靠一個夕陽產(chǎn)業(yè)支撐未來。格力的競爭對手美的集團也看到了這點，2016年，美的集團選擇了海外收購，先后收購東芝白電業(yè)務、意大利商用空調(diào)企業(yè)Clevit，以及德國著名機器人公司庫卡。

格力同樣深知這個危機。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產(chǎn)品，到2014年格力電器明確提出“將格力電器從一個專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)發(fā)展成一個多元化的集團性企業(yè)”，發(fā)展熱水器、凈水器等產(chǎn)品，再到后來的格力手機，今日的新能源汽車，格力電器也一直在其他領域進行嘗試。

2015年3月開始，董明珠開始為格力手機預熱宣傳，并宣傳2015年要賣5000萬部。對于手機的賣點，董明珠宣傳：“格力手機可以連接智能家居。”

智能家居無疑是最近兩三年最熱的概念，在未來3-5年內(nèi)還將繼續(xù)升溫。越來越多的企業(yè)投入到智能家居的競爭中來，希望打造一個平臺或提供核心產(chǎn)品，最終實現(xiàn)連接一切的夢想。格力做手機，就是希望通過手機布局智能家居，打造生態(tài)閉環(huán)，完成2018年實現(xiàn)以手機和空調(diào)為代表的多元化布局。

相比海爾將控制權交給魅族不同，格力董明珠決定自己做智能手機。她的意圖很明確，就是要讓智能手機成為核心實現(xiàn)對所有智能家居產(chǎn)品的控制。不過，格力手機最終被當成了鬧劇一場。

或許是格力手機的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車的進程。

珠海銀隆的電池技術，是董明珠一再提起的為何要收購銀隆的原因。據(jù)公開介紹，珠海銀隆通過收購美國納斯達克上市公司——奧鈦納米科技有限公司公司53.6%的股權，將其技術、生產(chǎn)線和銷售體系收入囊中，擁有可與比亞迪磷酸鐵鋰電池、中聚雷天稀土鋰電池媲美的鈦酸鋰電池技術。

新能源汽車的核心利潤是“三電”即：電機、電控、電池，電控技術均勝電子已是國內(nèi)甚至國際領先，包括寶馬、奔馳等汽車巨頭皆是其客戶，電機一直是傳統(tǒng)汽車企業(yè)的地盤。這就不難理解執(zhí)著于技術的董明珠為何鐵了心也要與銀隆合作做電池了。

為何越努力越失敗

董明珠找到了眼下最熱的風口。可是從財報數(shù)據(jù)看，格力的收入結構與五年前相比，并沒有發(fā)生大的改變。有人會說，新能源汽車的投入不可能那么快見收益。其實，從格力手機開始，董明珠就跑偏了。

格力手機從上市之初的豪言壯語到黯然收場，只用了不到一年時間。在做手機之初，董明珠宣傳格力手機要做讓用戶3年不換的手機。以目前手機市場的更新?lián)Q代速度，以及后來格力手機曝光的開機畫面，都明顯地看到格力進入手機這個行業(yè)，完全是“兒戲”，與手機時尚的定位完全不符，被眾多網(wǎng)友調(diào)侃為“董明珠在向老干媽學習”。

在旁觀者看來，格力的老本行空調(diào)屬于耐用電器，手機則屬于快速消費電子產(chǎn)品，兩者的用戶用著明顯的區(qū)別。另外格力的渠道和品牌想要復制到手機上，并不是一件輕而易舉的事。在手機的研發(fā)、內(nèi)容生態(tài)、軟件、以及供應鏈上，更成為格力還遠遠不足以進入市場的門檻限制。

如果說格力手機的出現(xiàn)如董明珠說的作用是“可以連接智能家居”，那么智能家居業(yè)內(nèi)人士又怎么看呢？

實際上，目前的智能家居主要是對原有家用電器的智能化改造，智能家居更多要靠互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容及軟件來解決。在目前智能家居仍處于產(chǎn)品單一化的情況下，智能操控系統(tǒng)集成化，建立不同品牌產(chǎn)品紐帶并促進其產(chǎn)品共同落地，才是真正打通整個智能家居生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)智能家居服務用戶生活的最可行辦法。

在業(yè)內(nèi)人士看來，軟件的問題，格力為啥非要靠硬件來解決？格力手機的失敗就不奇怪了。

再說珠海銀隆的領先電池技術。領先技術不等于擁有市場，領先的電池技術需要匹配新能源汽車市場足夠大和想象空間足夠大。這反而是董明珠忽略的問題，董明珠把清潔能源和社會責任拿來作為評判市場規(guī)模的依據(jù)，忽視了新能源汽車在國內(nèi)本就是政策性產(chǎn)物這個事實。

在董明珠最看重的動力電池上，業(yè)內(nèi)人士分析，2017年將是動力電池的產(chǎn)能拐點，產(chǎn)能過剩不可避免。而董明珠預測的動力電池在儲能和智能電網(wǎng)上的應用短時間內(nèi)，政策的不確定性和市場的容量都無法預測，一切還是未知數(shù)。

董明珠如此著急布局手機、新能源汽車的背后，是格力電器業(yè)內(nèi)老大位置岌岌可危，前有市場擴局困難，后有同行攻城略地。

把當年危機重重的格力電器帶到了國內(nèi)空調(diào)老大的位置上，很大的原因是董明珠對技術的偏重和技術人才的重用，這也讓董明珠的技術領先則帶來市場占比領先的理念根深蒂固。然而，格力空調(diào)的制勝法則面臨的市場環(huán)境早已發(fā)生改變。

這也是為什么在經(jīng)歷了5年多元化轉型之后，格力的空調(diào)業(yè)務營收占比仍然達到81%。找熱點并沒有錯，布局初衷也是好的，只是董明珠還沒有找到合適自己的跑道。

參考資料：劉創(chuàng)，格力電器多元化戰(zhàn)略未實質(zhì)成形 空調(diào)營收占比仍達81%