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去年10月,格力電器股東大會對收購銀隆的投票中,綱領性方案被股東們否決,收購銀隆的計劃告以流產(chǎn)。在那次股東大會上,中小股東們的票數(shù)是反對的主力軍,超過65%的中小股東頭對綱領性議案投了反對或棄權票。

時間回到五年前,如今投以反對或棄權票的中小股東們,在2012年共同將董明珠推舉上了董事長的位置,格力電器進入第二任領導人時代。

除了中小股東,董明珠的今天也離不開格力電器創(chuàng)始人朱江洪為她所做的鋪墊。格力集團曾持有格力電器超過50%股權,擁有絕對控股權,話語權無人能比。但在2003年經(jīng)過了對格力電器與格力集團對“格力”商標使用權的沖突后,從2006年開始,在朱江洪的推動下,格力電器經(jīng)歷了長達6年的股權分置改革、吸納經(jīng)銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權激勵和增發(fā)。

2012年,董明珠從朱江洪手中接過格力電器時,雖然格力集團仍是第一大股東,但加上格力地產(chǎn)的持股份額也只有約20%股份。

從股權集中到股權分散,這為董明珠接手格力電器在打下了基礎,中小股東得以將其選入董事會。但對于在格力電器股權較少的董明珠而言,如何增強對格力電器的控制力,是一個必須要解決的問題。通過親自代言格力的方式,董明珠逐漸成為了格力電器的符號,將自己的形象與格力電器的品牌牢固地綁定在了一起。

此外,自2012年董明珠擔任董事長以來,格力電器便開始進入了高分紅的階段。過去五年,格力電器企業(yè)文化越來越具有“董明珠”色彩,但產(chǎn)業(yè)結構卻依舊停留在朱江洪時代。

被逼出來的多元化

格力困境:為何越努力越失???

今年1月以來,格力電器利好不斷,股價不斷攀升,市值一度突破2000億元,創(chuàng)歷史新高。4月底,格力電器披露了2016年年報,公司2016年營收為1083億元,同比增10.8%;凈利154億元,同比增23%。

但不難發(fā)現(xiàn),其營收結構卻從未發(fā)生較大的改變。2013年,來自空調(diào)的營收占到了格力電器的89%,到2016年,空調(diào)的營收仍舊占到了格力電器的81%。與董明珠宣稱“我的手機在世界上第一”、以及竭力進入新能源汽車領域的高調(diào)相比,格力電器的多元化戰(zhàn)略仍未實質(zhì)成形。

這意味著,空調(diào)仍是格力的主要利潤來源。但不爭的事實是,空調(diào)的未來發(fā)展空間有限,一個市值近千億的公司不能靠一個夕陽產(chǎn)業(yè)支撐未來。格力的競爭對手美的集團也看到了這點,2016年,美的集團選擇了海外收購,先后收購東芝白電業(yè)務、意大利商用空調(diào)企業(yè)Clevit,以及德國著名機器人公司庫卡。

格力同樣深知這個危機。從2013年成立大松生活電器,主推小家電產(chǎn)品,到2014年格力電器明確提出“將格力電器從一個專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)發(fā)展成一個多元化的集團性企業(yè)”,發(fā)展熱水器、凈水器等產(chǎn)品,再到后來的格力手機,今日的新能源汽車,格力電器也一直在其他領域進行嘗試。

格力困境:為何越努力越失???

2015年3月開始,董明珠開始為格力手機預熱宣傳,并宣傳2015年要賣5000萬部。對于手機的賣點,董明珠宣傳:“格力手機可以連接智能家居。”

智能家居無疑是最近兩三年最熱的概念,在未來3-5年內(nèi)還將繼續(xù)升溫。越來越多的企業(yè)投入到智能家居的競爭中來,希望打造一個平臺或提供核心產(chǎn)品,最終實現(xiàn)連接一切的夢想。格力做手機,就是希望通過手機布局智能家居,打造生態(tài)閉環(huán),完成2018年實現(xiàn)以手機和空調(diào)為代表的多元化布局。

相比海爾將控制權交給魅族不同,格力董明珠決定自己做智能手機。她的意圖很明確,就是要讓智能手機成為核心實現(xiàn)對所有智能家居產(chǎn)品的控制。不過,格力手機最終被當成了鬧劇一場。

或許是格力手機的諸多不順,加速了董明珠下注新能源汽車的進程。

格力困境:為何越努力越失???

珠海銀隆的電池技術,是董明珠一再提起的為何要收購銀隆的原因。據(jù)公開介紹,珠海銀隆通過收購美國納斯達克上市公司——奧鈦納米科技有限公司公司53.6%的股權,將其技術、生產(chǎn)線和銷售體系收入囊中,擁有可與比亞迪磷酸鐵鋰電池、中聚雷天稀土鋰電池媲美的鈦酸鋰電池技術。

新能源汽車的核心利潤是“三電”即:電機、電控、電池,電控技術均勝電子已是國內(nèi)甚至國際領先,包括寶馬、奔馳等汽車巨頭皆是其客戶,電機一直是傳統(tǒng)汽車企業(yè)的地盤。這就不難理解執(zhí)著于技術的董明珠為何鐵了心也要與銀隆合作做電池了。

為何越努力越失敗

董明珠找到了眼下最熱的風口。可是從財報數(shù)據(jù)看,格力的收入結構與五年前相比,并沒有發(fā)生大的改變。有人會說,新能源汽車的投入不可能那么快見收益。其實,從格力手機開始,董明珠就跑偏了。

格力手機從上市之初的豪言壯語到黯然收場,只用了不到一年時間。在做手機之初,董明珠宣傳格力手機要做讓用戶3年不換的手機。以目前手機市場的更新?lián)Q代速度,以及后來格力手機曝光的開機畫面,都明顯地看到格力進入手機這個行業(yè),完全是“兒戲”,與手機時尚的定位完全不符,被眾多網(wǎng)友調(diào)侃為“董明珠在向老干媽學習”。

格力困境:為何越努力越失敗?

在旁觀者看來,格力的老本行空調(diào)屬于耐用電器,手機則屬于快速消費電子產(chǎn)品,兩者的用戶用著明顯的區(qū)別。另外格力的渠道和品牌想要復制到手機上,并不是一件輕而易舉的事。在手機的研發(fā)、內(nèi)容生態(tài)、軟件、以及供應鏈上,更成為格力還遠遠不足以進入市場的門檻限制。

如果說格力手機的出現(xiàn)如董明珠說的作用是“可以連接智能家居”,那么智能家居業(yè)內(nèi)人士又怎么看呢?

實際上,目前的智能家居主要是對原有家用電器的智能化改造,智能家居更多要靠互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容及軟件來解決。在目前智能家居仍處于產(chǎn)品單一化的情況下,智能操控系統(tǒng)集成化,建立不同品牌產(chǎn)品紐帶并促進其產(chǎn)品共同落地,才是真正打通整個智能家居生態(tài)系統(tǒng),實現(xiàn)智能家居服務用戶生活的最可行辦法。

在業(yè)內(nèi)人士看來,軟件的問題,格力為啥非要靠硬件來解決?格力手機的失敗就不奇怪了。

再說珠海銀隆的領先電池技術。領先技術不等于擁有市場,領先的電池技術需要匹配新能源汽車市場足夠大和想象空間足夠大。這反而是董明珠忽略的問題,董明珠把清潔能源和社會責任拿來作為評判市場規(guī)模的依據(jù),忽視了新能源汽車在國內(nèi)本就是政策性產(chǎn)物這個事實。

在董明珠最看重的動力電池上,業(yè)內(nèi)人士分析,2017年將是動力電池的產(chǎn)能拐點,產(chǎn)能過剩不可避免。而董明珠預測的動力電池在儲能和智能電網(wǎng)上的應用短時間內(nèi),政策的不確定性和市場的容量都無法預測,一切還是未知數(shù)。

格力困境:為何越努力越失???

董明珠如此著急布局手機、新能源汽車的背后,是格力電器業(yè)內(nèi)老大位置岌岌可危,前有市場擴局困難,后有同行攻城略地。

把當年危機重重的格力電器帶到了國內(nèi)空調(diào)老大的位置上,很大的原因是董明珠對技術的偏重和技術人才的重用,這也讓董明珠的技術領先則帶來市場占比領先的理念根深蒂固。然而,格力空調(diào)的制勝法則面臨的市場環(huán)境早已發(fā)生改變。

這也是為什么在經(jīng)歷了5年多元化轉型之后,格力的空調(diào)業(yè)務營收占比仍然達到81%。找熱點并沒有錯,布局初衷也是好的,只是董明珠還沒有找到合適自己的跑道。

參考資料:劉創(chuàng),格力電器多元化戰(zhàn)略未實質(zhì)成形 空調(diào)營收占比仍達81%

責任編輯:海凡

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