李健熙病重兒子李在镕被查，三星帝國(guó)何去何從？

三星作為家族企業(yè)，掌門人是企業(yè)興衰的關(guān)鍵。

韓國(guó)檢方申請(qǐng)逮捕李在镕，是否會(huì)徹底摧垮三星帝國(guó)？從純商業(yè)角度分析，雖然不排除這種可能性，但只要三星操作得法，應(yīng)該可以度過這一難關(guān)。

猴年對(duì)于三星來說，真的是流年不利。年中發(fā)布的Note 7，本欲和蘋果的iPhone 7一決高下，但電池的自爆讓奇跡變成了奇恥大辱。三星被迫在全球召回Note 7，這不僅導(dǎo)致直接經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，而且其聲名也大打折扣。

所幸的是，依賴三星的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在2016年4季度，三星電子的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)創(chuàng)三年新高。

但一波未平一波又起，三星電子的“太子”李在镕深陷樸槿惠“閨蜜門”丑聞，最新消息是韓國(guó)檢方已申請(qǐng)拘捕李在镕，而其父李健熙已病入膏肓。

數(shù)十年的三星帝國(guó)是否會(huì)就此坍塌？我們無法預(yù)測(cè)未來，但根據(jù)此前對(duì)三星電子高層的采訪內(nèi)容來看。三星帝國(guó)的抗跌打能力極強(qiáng)，即便“太子”深陷囹圄，三星的基石還在，那就是：研發(fā)、人才以及根植于三星血液中的危機(jī)意識(shí)。

每日日一獲

三星電子——韓國(guó)三星集團(tuán)的旗艦公司，數(shù)十年里被稱為“永遠(yuǎn)的跟隨者”。正是這位跟隨者，用30年時(shí)間就走過了歐美企業(yè)近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展歷程：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)近40倍，持續(xù)數(shù)十年保持可觀盈利，從一家韓國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)為超越日本公司的亞洲頂級(jí)企業(yè)，直至近年來成為世界級(jí)企業(yè)、一流電子品牌。

三星電子的成功之路也頗為奇特：從20世紀(jì)80年代后期開始，它沒有引領(lǐng)過任何一次重大技術(shù)潮流，但每一次技術(shù)浪潮里都少不了它的身影。在慢慢爬升到某個(gè)節(jié)點(diǎn)后，它開始長(zhǎng)期占據(jù)最大的電子產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)份額。電視機(jī)市場(chǎng)，它用了37年；隨機(jī)存儲(chǔ)器，它用了9年；手機(jī)市場(chǎng)，它僅僅用了20年。

不過，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，近觀三星電子，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它并沒有引人奪目的明星氣質(zhì)，而更像是一支有著嚴(yán)明紀(jì)律的企業(yè)軍團(tuán)，勤奮，規(guī)矩，近乎無趣。就是這樣一家有些“乏味”的公司，在過去30年里，大約平均每10年就脫胎換骨成一家完全不同的公司。

一家能夠長(zhǎng)期成功的公司，做對(duì)的事情肯定不止一件，管理的得失也全非獨(dú)門秘訣。盡管此前有諸多分析闡述三星成功的基因，但受制于對(duì)三星真實(shí)情況的近距離接觸有限，難免局限于某些側(cè)面，能夠全景呈現(xiàn)和深入剖析者極少。這正是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版在今年深入三星進(jìn)行調(diào)研的最大價(jià)值所在。

這是近年來三星電子罕見的開門迎客，三星電子副會(huì)長(zhǎng)兼CEO權(quán)五鉉等集團(tuán)高層悉數(shù)面對(duì)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版，詳細(xì)回應(yīng)了我們的多方面追問。在最后一天的交流中，權(quán)五鉉說：“以前的三星如何成功不重要，未來的三星會(huì)變成什么樣子，我也不能明確描述，但有兩個(gè)方面決定著三星的發(fā)展：在技術(shù)研發(fā)和人才培養(yǎng)上的投入，現(xiàn)在的投入很大而且會(huì)越來越大。有了‘對(duì)’的人，即使在技術(shù)落后的情況下，我們不會(huì)懈怠、保持警覺，就可以不斷地追趕和超越。”

這和我們的調(diào)研結(jié)論一致：戰(zhàn)略布局是三星電子成功的顯性因素，但這只是冰山一角，下面是研發(fā)和人才實(shí)力的雙重支撐與深厚積淀；三者交集為強(qiáng)大的執(zhí)行力，這是我們總結(jié)的三星方程式，既為三星獨(dú)有，亦具有某種普遍管理價(jià)值。

在技術(shù)和應(yīng)用更新迅速的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，追趕者成功的要件無疑是研發(fā)。但怎樣的研發(fā)機(jī)制才使得三星一直處于“追趕-超越”的積極狀態(tài)？采訪中，三星電子嚴(yán)密的三層研發(fā)結(jié)構(gòu)、不同地域間項(xiàng)目的選擇、協(xié)同機(jī)制以及神秘的SAIT（三星綜合研究院）逐一露出廬山真面目。我們還發(fā)現(xiàn)，三星電子的研發(fā)系統(tǒng)在1993年的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”之后，雖然不斷擴(kuò)張，但基本機(jī)制沒有改變。這種研發(fā)穩(wěn)定性，是最近20多年來確保三星電子層層升級(jí)的一個(gè)關(guān)鍵因素。

針對(duì)人才管理，我們最關(guān)注的是其人才培養(yǎng)的完整性和系統(tǒng)性，三星集團(tuán)的“人才第一”哲學(xué)究竟如何貫徹于公司的經(jīng)營(yíng)之中，以及三星全球化之路的獨(dú)特手段——“地域?qū)＜?rdquo;的培養(yǎng)這三大環(huán)節(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，與研發(fā)機(jī)制的穩(wěn)定性不同，三星人才培養(yǎng)戰(zhàn)略在公司發(fā)展到世界級(jí)企業(yè)階段之后已經(jīng)發(fā)生了明顯轉(zhuǎn)變——從外部學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)為內(nèi)部培養(yǎng)。

研發(fā)和人才都需要長(zhǎng)期積累，面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，快速做出決策的能力在很多時(shí)候至關(guān)重要。從實(shí)踐上看，三星恰好具備這樣的能力。韓國(guó)延世大學(xué)的金奇揚(yáng)（Kee Young Kim，音譯）和韓國(guó)管理科學(xué)園的于成杰（Seongjae Yu，音譯）在2005年發(fā)表的《韓國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》中指出，三星以其獨(dú)特的亞洲模式解決了“官僚式組織結(jié)構(gòu)”與“速度經(jīng)營(yíng)”兩者之間的矛盾——既有日本公司整齊劃一、忠誠(chéng)度高和流程優(yōu)化的特點(diǎn)，也融合了美式CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃能力強(qiáng)、決策組織化和快速?zèng)Q策的風(fēng)格——兩者結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了高度軍事化家族管控下的速度制勝。

三星在后李健熙時(shí)代，新一代掌門人李在镕以及CEO權(quán)五鉉等高管團(tuán)隊(duì)，能否延續(xù)三星電子的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。但從戰(zhàn)略與管理角度，我們最關(guān)注的還是其數(shù)十年來趕超經(jīng)驗(yàn)和管理思路的普遍性。

雖然世異時(shí)移，許多中國(guó)企業(yè)目前的狀況與30年前的三星電子仍然多有近似，如何選擇恰當(dāng)?shù)淖汾s路徑，如何探索并培育獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)的全球化高效經(jīng)營(yíng)，三星電子的經(jīng)驗(yàn)與思考，均可以作為中國(guó)企業(yè)未來發(fā)展的“他山之石”。

正是從這個(gè)角度上說，56歲的CEO權(quán)五鉉、三星綜合技術(shù)院副社長(zhǎng)吉永俊、三星人力開發(fā)院副社長(zhǎng)申泰均等三星電子管理層所做的回應(yīng)，具有很大的樣本與史料價(jià)值，是總結(jié)三星管理之道不可忽略的關(guān)鍵一環(huán)。

造就全球最大研發(fā)

HBR中文版：如何理解三星“研發(fā)第一”的原則？

權(quán)五鉉：不計(jì)代價(jià)的研發(fā)投入。三星電子每年在研發(fā)上的投入超過年收入總額的6%，2013年我們投入136億美元；目前三星電子在全球共有6.9萬名研發(fā)人員，占員工總數(shù)的24%。

HBR中文版：這些數(shù)據(jù)遠(yuǎn)超過你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如蘋果公司，三星電子為何堅(jiān)持實(shí)行重研發(fā)的戰(zhàn)略？

權(quán)五鉉：這源自1993年，當(dāng)時(shí)李健熙會(huì)長(zhǎng)提出了三星的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”，其核心是“成為世界級(jí)超一流企業(yè)”。保障這一戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“研發(fā)第一”、“人才第一”——這是三星的根基和哲學(xué)。

李健熙會(huì)長(zhǎng)的原話是：“在成為超一流企業(yè)之前，三星要把所有的資本都投在研發(fā)上。不管這個(gè)人才有多貴，只要需要就一定要招進(jìn)三星；不管一個(gè)技術(shù)要有多大的投入，只要我們需要就一定要拿到；不管一個(gè)產(chǎn)品需要多少投入，只要需要就要保證這個(gè)組織的穩(wěn)定性。”所以，三星電子在研發(fā)上的資源配置原則是，沒有底線。

HBR中文版：三星電子的獨(dú)立研發(fā)和創(chuàng)新能力應(yīng)該得到更廣泛認(rèn)可。但你們與蘋果公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)的糾葛結(jié)果卻是，三星電子敗訴，2013年底一審你們被判賠償9.3億美元，即使在你們提起上訴后，今年5月3日的最新判決結(jié)果仍達(dá)1.19億美元，這給外界造成的印象是：“三星電子抄襲、缺乏創(chuàng)新”，你的回應(yīng)是什么？

權(quán)五鉉：這場(chǎng)訴訟案在不同國(guó)家審判結(jié)果不同，比如在澳大利亞、韓國(guó)，法院判三星勝訴，原因在于“創(chuàng)新”的概念在不同的文化語境下含義不盡相同。不能以法院的判決為依據(jù)來判斷一家公司的創(chuàng)新和研發(fā)能力。我們的目的很簡(jiǎn)單，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，這比獲得媒體宣傳的話語權(quán)更重要。法律程序還在繼續(xù)，我們不便發(fā)表更多言論，但任何結(jié)果都并不會(huì)改變?nèi)呛吞O果的競(jìng)合關(guān)系。

以SAIT為核心，三層研發(fā)架構(gòu)

HBR中文版：三星如何實(shí)現(xiàn)研發(fā)導(dǎo)向的戰(zhàn)略，與研發(fā)相關(guān)的組織架構(gòu)和資本配置，你們是如何制定的？

吉永?。喝羌瘓F(tuán)最大的研發(fā)中心是三星綜合技術(shù)研究院（Samsung AdvancedInstitute of Technology，SAIT）主要研發(fā)未來5-10年可能會(huì)成為重點(diǎn)的基礎(chǔ)科學(xué)課題，專注于R的部分（研究工作），其中與三星電子相關(guān)的項(xiàng)目占一半以上。三星電子的兩大事業(yè)線，零部件部門和產(chǎn)品（成品）部門也有各自的研究所，這屬于第二層級(jí)，從事研究、開發(fā)兩部分工作（R&D）。最下一層，每個(gè)產(chǎn)品部有各自的研究室，比如智能手機(jī)研究室、半導(dǎo)體研究室，主要從事開發(fā)工作（D的部分）——以上是垂直的架構(gòu)。

在水平維度上，三星集團(tuán)在韓國(guó)本土有6萬名研發(fā)人員，2.5萬人在海外研究中心，其中中國(guó)有7000人。SAIT在北京、倫敦、班加羅爾、莫斯科、硅谷、波士頓和橫濱都有研究中心，主要工作是與韓國(guó)本部的SAIT協(xié)作研究——這是第一層級(jí)；第二層級(jí)，三星電子的零部件和產(chǎn)品（成品）兩大事業(yè)線在全世界有各自的分支研究所，比如產(chǎn)品部門在15個(gè)國(guó)家設(shè)立了25個(gè)研究所。相對(duì)來說是海外研發(fā)人員的比重較小，所以吸引更多的海外人才、建立更多的海外研究中心，是三星電子下一步的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

資本投入方面，三星電子并沒有硬性的規(guī)定一定要每年拿出收入的百分之幾用于研發(fā)。SAIT、零部件和產(chǎn)品（成品）3個(gè)研發(fā)部門每年自行制定年度研究預(yù)算，獲得有關(guān)部門批準(zhǔn)后執(zhí)行。當(dāng)公司已達(dá)到三星電子這樣的規(guī)模和體量時(shí)，研發(fā)投入基本是剛性的，增長(zhǎng)不會(huì)太快，也不會(huì)有大幅減少。預(yù)算制能夠確保研發(fā)費(fèi)用、項(xiàng)目數(shù)量和人才不受市場(chǎng)變化的影響，進(jìn)而確保三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力不受影響。1997年亞洲金融危機(jī)后，高盛協(xié)助三星電子進(jìn)行資產(chǎn)重組，當(dāng)時(shí)砍掉了很多業(yè)務(wù)部門，但三星的研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有裁人，這為三星電子在金融危機(jī)之后迅速恢復(fù)起到了關(guān)鍵性的作用。

HBR中文版：你們?nèi)绾尉唧w制定研發(fā)計(jì)劃？

吉永?。篠AIT每年都要進(jìn)行大量的研究，尋找未來的趨勢(shì)和技術(shù)，與事業(yè)部門的研究院和產(chǎn)品部的研究室進(jìn)行討論，結(jié)合他們的需求，再確定具體的方向，今年大概要完成10多個(gè)項(xiàng)目。

項(xiàng)目確定后，SAIT就要制定項(xiàng)目路線圖，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門共享路線圖給出明確的信息：在哪個(gè)事業(yè)部門實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的商業(yè)化，以及項(xiàng)目不同階段要實(shí)現(xiàn)的具體功能等。每年SAIT都會(huì)定期更新項(xiàng)目路線圖，根據(jù)實(shí)際需要調(diào)整進(jìn)度。

項(xiàng)目的平均周期是3-7年，有些產(chǎn)品從立項(xiàng)到商業(yè)化可能會(huì)超過10年。SAIT研究的大多是中長(zhǎng)期的未來技術(shù)，有些項(xiàng)目要發(fā)展到商用化需要很長(zhǎng)時(shí)間，SAIT的作用是為了促使功能的實(shí)現(xiàn)，不斷提供技術(shù)革新的基礎(chǔ)。與事業(yè)部的研究院設(shè)立項(xiàng)目的短期商業(yè)化目標(biāo)不同，SAIT也有一部分項(xiàng)目是基礎(chǔ)性、前瞻性、突破性的，獨(dú)立于各個(gè)事業(yè)部和產(chǎn)品線的需求，這部分項(xiàng)目我們利用“開放式創(chuàng)新”（Open Innovation）的模式進(jìn)行研發(fā)。

HBR中文版：什么是“開放式創(chuàng)新”？

權(quán)五鉉：我們與世界上的頂級(jí)研究人才、研究機(jī)構(gòu)、大學(xué)、其他企業(yè)共同開發(fā)項(xiàng)目，因?yàn)槿请娮右呀?jīng)是一家全球性公司，無法再單純依靠本土的工程師進(jìn)行更深入、更廣闊的國(guó)際化發(fā)展。

開放式創(chuàng)新針對(duì)比較基礎(chǔ)性的研究課題，與高校合作，也能幫助高校等研究機(jī)構(gòu)的研究成果實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。

HBR中文版：如何考核SAIT的業(yè)績(jī)？是否有獨(dú)立核算的效益壓力？能否獨(dú)立招聘人才？

吉永俊：SAIT并沒有業(yè)績(jī)壓力，三星集團(tuán)和三星電子根據(jù)項(xiàng)目路線圖的實(shí)現(xiàn)情況做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。按照路線圖，考核標(biāo)準(zhǔn)由兩部分組成：項(xiàng)目的基礎(chǔ)性、前瞻性；可以移交給事業(yè)部、可商業(yè)化的項(xiàng)目數(shù)量和實(shí)現(xiàn)階段。

至于人才招聘問題，我們有獨(dú)立的人事權(quán)，一部分人才是SAIT獨(dú)立招聘的，也有一部分從三星電子內(nèi)部招聘。

企業(yè)就是人的信念

HBR中文版：人才管理對(duì)所有公司都很重要，但出于怎樣的考慮，三星把“人才第一”作為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？三星人力開發(fā)院又在其中起到什么作用？

權(quán)五鉉：1938年三星是從一家從事貿(mào)易的小企業(yè)起步，希望成為一家更大、更強(qiáng)、更久遠(yuǎn)的企業(yè)，我們認(rèn)為三星最終能夠?qū)崿F(xiàn)超一流企業(yè)這一夢(mèng)想的根本是：企業(yè)就是人的信念?？梢哉f，三星集團(tuán)的發(fā)展史就是人的成長(zhǎng)史：以世界級(jí)超一流企業(yè)為目標(biāo)，不斷提高人才素質(zhì)，直至培育出能夠引領(lǐng)全球化企業(yè)的人才。“人才第一”的哲學(xué)是三星成功的DNA。

建立“人力開發(fā)院”的目的就是要培養(yǎng)所有三星人——從新入職員工到CEO級(jí)別的高層領(lǐng)導(dǎo)者——都信奉共同的價(jià)值觀，要讓今天的三星、三星人成為我們夢(mèng)想的有強(qiáng)大凝聚力的那個(gè)三星。所有的企業(yè)都有一條首要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，三星就是培養(yǎng)人才：預(yù)先培養(yǎng)負(fù)責(zé)未來事業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者，人力開發(fā)院的培養(yǎng)人才項(xiàng)目是與各個(gè)事業(yè)部、產(chǎn)品部門的選拔、培養(yǎng)、考核、晉升等人事程序戰(zhàn)略性結(jié)合在一起的。三星人力開發(fā)院不是教育場(chǎng)所，而是經(jīng)營(yíng)本身。

HBR中文版：多年來形成的三星集團(tuán)人才培養(yǎng)機(jī)制有何獨(dú)特性？

申泰均：三星集團(tuán)有十幾個(gè)人才開發(fā)院，隸屬于三星集團(tuán)的3所，三星集團(tuán)下的子公司都有各自的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)，比如三星電子有二、三個(gè)人才培訓(xùn)中心。

培訓(xùn)體系包括三星價(jià)值觀項(xiàng)目（SamsungShared Value Program，SVP）、三星領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目(Samsung Business Leader Program，SLP)、三星國(guó)際化項(xiàng)目（SamsungGlobal Talent Program，SGP）三個(gè)部分。

SVP強(qiáng)化三星的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值認(rèn)同，主要是針對(duì)新員工，其中有代表性的課程有三星新員工入職培訓(xùn)和前輩課程（也叫“老帶新”課程，入職3-4年的員工就要成為新員工導(dǎo)師，每位老員工要帶若干名新員工）。

SLP主要針對(duì)中高層管理者，即將進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、帶領(lǐng)更大團(tuán)隊(duì)、成為核心高管或者繼任CEO的早期領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，其中包括3種：高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者（部長(zhǎng)級(jí)）、高層領(lǐng)導(dǎo)者（副總裁、常務(wù)級(jí)別）、最高經(jīng)營(yíng)者（副社長(zhǎng)級(jí)）。每年的SLP培訓(xùn)各個(gè)公司自行先選擇繼任范圍，選拔需要參加這一課程的候選人，培訓(xùn)過程中人力開發(fā)院要評(píng)判、考核候選人的綜合能力，最后決定候選人是否成為領(lǐng)導(dǎo)者都要將這里做出的考核記錄考慮在內(nèi)。

SGP針對(duì)各個(gè)層級(jí)的員工，主要為了開拓國(guó)際化視野、敏銳捕捉變化的商業(yè)需求。最有代表性的課程是“地域?qū)＜?rdquo;。地域?qū)＜艺n程開始于1990年，針對(duì)在三星有4-8年工作經(jīng)驗(yàn)的員工，包括韓國(guó)國(guó)內(nèi)3個(gè)月和海外駐地一到兩年，培養(yǎng)專門化、信息化和本土化的能力，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化，參與當(dāng)?shù)厝欠种C(jī)構(gòu)的工作，建立人脈。

HBR中文版：在國(guó)際化程度上迅速追趕優(yōu)秀企業(yè)的辦法一般有兩種：在本國(guó)尋找有海外工作、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的人駐海外分支機(jī)構(gòu)；在海外尋找了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的專業(yè)人才，可迅速與當(dāng)?shù)毓竞驮诋?dāng)?shù)氐目鐕?guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。但三星選擇了一種特殊方法——地域?qū)＜遥簩⒈緡?guó)沒有海外經(jīng)驗(yàn)的人才，派去駐地，學(xué)習(xí)工作一段時(shí)間之后，再讓他們回到本國(guó)。為什么？

申泰均：你說的兩種方法確實(shí)比較常見，三星也采用過這兩種方法。20世紀(jì)90年代，三星的國(guó)際化程度與世界頂級(jí)企業(yè)相比還有很大差距，我們必須采取一些獨(dú)特的辦法才能迅速實(shí)現(xiàn)追趕和超越。25年前設(shè)立地域?qū)＜翼?xiàng)目時(shí)，李健熙會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為以上兩種方法是快速有效的短期策略，但如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的角度考慮，20、30年之后的三星需要什么樣的人才，就要采取不同的人才培養(yǎng)方式?？紤]到“同一個(gè)三星”的凝聚力問題，就很容易理解為什么要培養(yǎng)地域?qū)＜摇?/p>

HBR中文版：這些項(xiàng)目和課程都是三星內(nèi)部提供的，但在20世紀(jì)90年代三星的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略是以派員工去海外學(xué)習(xí)、獲得學(xué)位為主，為何發(fā)生了轉(zhuǎn)變？

申泰均：過去，我們的人才培養(yǎng)計(jì)劃里包括Techno-MBA、Socio-MBA等項(xiàng)目，通過外部的學(xué)習(xí)提高人才的技術(shù)及管理能力。但從2000年以后，也就是成為全球領(lǐng)先企業(yè)后，三星改變了培養(yǎng)體制，我們開始從外部招聘師資力量，以內(nèi)部教育為主。在三星走向全球領(lǐng)先企業(yè)后，大概2000年左右，培養(yǎng)50萬三星員工統(tǒng)一的價(jià)值觀和提高組織的凝聚力才是更為重要的任務(wù)。三星集團(tuán)下屬公司的培訓(xùn)課程、培訓(xùn)中心已經(jīng)能夠解決研發(fā)和管理能力的培養(yǎng)，可以替代外部課程。

另外，企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、負(fù)責(zé)人最困難的部分是什么？豐富的教育資料、強(qiáng)大的師資、能夠帶來實(shí)際效果的課程。實(shí)戰(zhàn)智慧要比書本知識(shí)更有價(jià)值，30多年來積累的智慧與經(jīng)驗(yàn)，就是三星最好的培訓(xùn)教材；擁有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的前輩可以言傳身教；兩者加在一起就是以個(gè)性化內(nèi)容為基礎(chǔ)的深度培訓(xùn)——這是三星持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力。準(zhǔn)確地說并不是一次轉(zhuǎn)變，而是擴(kuò)展了人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。

不過我們的人才培養(yǎng)機(jī)制也是在不斷的演進(jìn)之中，三星開發(fā)了一套Smart學(xué)習(xí)系統(tǒng)是企業(yè)培訓(xùn)革新的一部分，我們提供的課程可以在手機(jī)、平板、臺(tái)式機(jī)器上隨時(shí)隨地進(jìn)行自主學(xué)習(xí)。不同業(yè)務(wù)小組的領(lǐng)導(dǎo)都可以自己設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)相關(guān)的學(xué)習(xí)和考核，讓三星成為隨時(shí)隨地、任何人都能參與的學(xué)習(xí)型企業(yè)。

HBR中文版：三星的海外分支機(jī)構(gòu)的人才培養(yǎng)機(jī)制又是如何？

申泰均：三星海外領(lǐng)導(dǎo)者的能力和素質(zhì)對(duì)三星來說至關(guān)重要，以中國(guó)三星為例，在12.3萬名員工中，從韓國(guó)派去的駐地人員僅800人，中國(guó)籍高管占部長(zhǎng)、次長(zhǎng)以上級(jí)別高管人數(shù)的80%。針對(duì)海外的高管培養(yǎng)，我們?cè)赟GP項(xiàng)目里面設(shè)置了國(guó)際高管課程（Global Executive Courses，GEC）、國(guó)際負(fù)責(zé)人課程（GlobalDirector Courses，GDC）、國(guó)際經(jīng)理課程（Global Manager Courses，GMC）三類課程，讓海外領(lǐng)導(dǎo)者來到韓國(guó)本部進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，也可以派遣培養(yǎng)專門的師資到當(dāng)?shù)剡M(jìn)行培訓(xùn)，所有課程設(shè)置和資料都會(huì)參考本部的培訓(xùn)課程。其中，中國(guó)三星電子有著地理位置的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)常會(huì)有管理者培訓(xùn)團(tuán)來韓國(guó)參加培訓(xùn)。

危機(jī)意識(shí)下的決策和執(zhí)行

HBR中文版：三星集團(tuán)培養(yǎng)了大量的高管人才，他們?cè)谌请娮拥膽?zhàn)略決策中扮演怎樣的角色？三星電子的決策機(jī)制是怎樣的？

權(quán)五鉉：作為家族經(jīng)營(yíng)的核心，李健熙會(huì)長(zhǎng)會(huì)根據(jù)對(duì)未來5到10年市場(chǎng)變化的判斷，決定三星發(fā)展的大方向。方向確定之后，專業(yè)的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)決定具體業(yè)務(wù)，并保證戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。另外，未來戰(zhàn)略室，扮演著智囊團(tuán)的角色，搜集信息、分析信息、為決策提供依據(jù)，同時(shí)也扮演著建言獻(xiàn)策的角色。這樣的鐵三角結(jié)構(gòu)在很長(zhǎng)時(shí)間都沒有發(fā)生改變，而且非常完善和高效。

HBR中文版：這仍然是權(quán)力集中、從上至下的決策權(quán)力機(jī)制？

權(quán)五鉉：這樣的理解有偏差。李健熙會(huì)長(zhǎng)的“遠(yuǎn)見”，不是心血來潮的個(gè)人想法，他個(gè)人和未來戰(zhàn)略室做了大量的資料和調(diào)研，比如30年前，三星電子要進(jìn)入半導(dǎo)體領(lǐng)域。但這不能稱之為“決策”，而是“遠(yuǎn)見”。真正的決策是由專業(yè)人士決定的，半導(dǎo)體領(lǐng)域的產(chǎn)品非常多，具體研發(fā)哪一種產(chǎn)品則由事業(yè)部決定；建成多大規(guī)模的業(yè)務(wù)部門、需要多少資金、什么樣的政府批文，同未來戰(zhàn)略室協(xié)商后，最終由各個(gè)公司做決定。

HBR中文版：每個(gè)公司都有自己獨(dú)特的決策風(fēng)格。業(yè)內(nèi)公認(rèn)三星從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行堪稱雷厲風(fēng)行。分析認(rèn)為，這種決策和執(zhí)行文化的背后是三星強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，你們所謂的危機(jī)來自哪里？

權(quán)五鉉：這個(gè)時(shí)代、這個(gè)領(lǐng)域的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，瞬息萬變，所以李健熙會(huì)長(zhǎng)會(huì)提出“危機(jī)經(jīng)營(yíng)論”。我們已經(jīng)見證了多少曾在IT產(chǎn)業(yè)輝煌的公司幾年間轟然倒塌。生存，掙扎求生是這個(gè)行業(yè)的常態(tài)；維持，已經(jīng)不是一個(gè)備選項(xiàng)。

但是，我并不認(rèn)為公司最大的風(fēng)險(xiǎn)來自是否搶占了產(chǎn)業(yè)布局和搶占的先機(jī)，技術(shù)只有先后的差別、市場(chǎng)份額只是大小的不同，只要有足夠的時(shí)間都能夠?qū)崿F(xiàn)。對(duì)三星最大的潛在風(fēng)險(xiǎn)是組織僵化，無法接受外部的新事物，這才是最致命的大企業(yè)病。