海底撈張勇：我做了那么多親情化舉動 卻“敗給”一個吧臺小姑娘

“如果想知道什么叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。”延續(xù)了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。

這當然是謙虛和幽默。張勇是在回應主持人對海底撈的“贊美”，他的意思是，無論企業(yè)名氣大小，“惶恐的是，內(nèi)部都有問題”。

比如，在KPI上，海底撈就走過很多彎路。張勇還用4個段子來舉例說明，引人發(fā)笑，又發(fā)人深省。

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海底撈在KPI上走過的彎路

1、KPI并非越細越好

當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。在KPI這件事上，我們是走過彎路的，比如我們曾經(jīng)嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務(wù)真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

Eg.1 這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布，客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務(wù)員說我給你套上吧，客人說真不用，結(jié)果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。這是干嘛呢？因為不這么干要扣分?。?/p>

后來我就發(fā)現(xiàn)，老師早就講過了，每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

2、考核翻臺率的坑

后來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺率是多少。因為翻臺率高就證明你的服務(wù)滿意度高啊，翻臺率高就意味著賺錢不就多了嘛。

Eg.2結(jié)果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”

我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經(jīng)不滿意了。這還怎么做生意啊？

后來內(nèi)部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現(xiàn)場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

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去掉所有KPI，只考核一個柔性指標

但是總得考核啊，后來我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據(jù)這個“不錯”去吃了，然后說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什么指標，但是傳遞得非常準。

我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。怎么考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。后來發(fā)現(xiàn)非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。

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為什么我號召餐飲老板用計件工資？

A、避免因管理者造成的不公

在美國，服務(wù)員是很努力的，一個小伙子可以看八張桌子，動作迅捷，還會跟你聊天，關(guān)心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務(wù)，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務(wù)，到店長那里去拿錢。

當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業(yè)的文化就會被破壞掉。

所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業(yè)，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業(yè)的老板，要用計件工資。

B、避免“非正式組織”的負面影響

計件工資就是干得多掙得多，表現(xiàn)好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背后是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現(xiàn)好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。

Eg.3我就見過這樣的現(xiàn)象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎么說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這里面大到什么程度？

Eg.4 我曾經(jīng)見過一個小伙子，干得可起勁了，干完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，干完這個干那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結(jié)果我們楊總說，不用提，他已經(jīng)辭職走了。

為什么??？真相是這樣的：吧臺那邊的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了，“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了”。他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺的小姑娘在奮斗。

你看，我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

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結(jié)語

在張勇看來，餐飲這個行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。

怎么解決這個問題？組織和激勵是途徑之一，而其中，考核至關(guān)重要。中國管理學家說，知賢之近途，莫急于考功；西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理，說的其實是一個意思。

當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調(diào)——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術(shù)性。因為在這背后，繞不開人性。