禮物說：估值2億又何妨 裁你裁的沒商量

估值2億的禮物說宣布自今天起（3月27日）開始裁員，并且整個裁員計劃將持續(xù)。

在公開信中，禮物說CEO溫城輝這樣解釋自己的決定：

想要征服更遠(yuǎn)的遠(yuǎn)方，就必須要時刻保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。跟大公司比穩(wěn)定，是創(chuàng)業(yè)公司最大的錯誤。

實際上一句話解釋是，賬上資金不夠維持公司現(xiàn)有的人員配置。

虎嗅先帶你來看看禮物說大體的融資進(jìn)度。

禮物說的開局很好。2014年8月，禮物說正式上線，并宣布獲得紅杉資本300萬美金的A輪融資；短短八個月之后，2015年4月，禮物說就宣布了3000萬美金的B輪融資，估值達(dá)到2億美金。而整整兩年時間過去，禮物說再也沒有獲得融資。

上線后一年的時間，禮物說都是一款以禮物為場景需求切入的導(dǎo)購平臺，也就是CPS（淘寶客）模式。主要的用戶集中在85后到90后之間，占總用戶比重的80%。禮物說在自己的App界面中推薦一些商品，用戶點(diǎn)擊會自動跳轉(zhuǎn)到淘寶店鋪內(nèi)，成交后平臺根據(jù)實際成交額抽成，賺取傭金。禮物說的抽成百分比為25%。

根據(jù)禮物說方面公布的信息顯示，截至2015年8月，公司營業(yè)額達(dá)到10億人民幣，用戶1000萬，日活躍用戶（DAU）超過100萬人次。

但自2015年年底起，禮物說就鮮少有消息傳出。直至傳出裁員消息。雖然93年出生的CEO在公開信里很硬氣，但滿篇無用的大道理，只字不提自己公司遇到的瓶頸和存在的問題。不提溫城輝各種豪言壯語招的“黑”，先看看這家公司的問題到底處在哪里？

首先，導(dǎo)流的生意很容易變成為他人做嫁衣。何況，生命線被別人緊緊握在手里。一旦阿里限制流量與傭金入口，收入旋即受到影響。

以蘑菇街和美麗說為例，早在2009年就成立，最初是以導(dǎo)購的模式切入市場。而在2013年阿里對其導(dǎo)流入口進(jìn)行限制，馬云內(nèi)部發(fā)出“不扶持上游導(dǎo)購網(wǎng)站繼續(xù)做大、阿里的流量入口應(yīng)該是草原而不是森林、不扶持返利網(wǎng)站”等指示。蘑菇街決定向垂直電商的轉(zhuǎn)型，并在2013年10月份完成了整個招商、物流體系的搭建，上線了優(yōu)店。

而禮物說并沒有快速意識到這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)型也來得更遲，直到2015年9月才上線了“閃購”功能，開始試水自營產(chǎn)品。而整個選品、招商和物流體系搭建都需要大量資金。

第二，電商的短板是用戶黏性，而禮物說以PGC為主模式，事倍功半。在此前媒體的報道中，禮物說團(tuán)隊內(nèi)部有20個編輯專門從事內(nèi)容生產(chǎn)，平均每人每天都要進(jìn)行一篇內(nèi)容推送。但不論是蘑菇街還是后發(fā)者小紅書，都希望由用戶本身生產(chǎn)高質(zhì)量的UGC內(nèi)容，增加社交屬性，維持用戶黏性。PGC的路子其實是彎路。

最后，從宏觀的角度看，垂直電商打的主意和青春文學(xué)一致——沒有人永遠(yuǎn)17歲，但永遠(yuǎn)有人17歲。而面對的終極問題是，不斷有既有用戶流失，而又需要不斷拉新（日益增加的線上獲客成本）。兩頭失血。

同時，這也是個天花板明顯的生意。大量的客群集中在淘寶、京東兩大平臺上。禮物說也曾經(jīng)嘗試拓展用戶群，將90后拓寬至80-90后，但收效并不明顯。顯然，因為在校生與工作人群不論在社交、消費(fèi)習(xí)慣上都有明顯的區(qū)隔，甚至是用戶有意去做的區(qū)隔。投資人曾經(jīng)講過的段子是：買美寶蓮的大學(xué)生在工作之后怎么樣都會換成雅詩蘭黛。大概如此。

行業(yè)存在的瓶頸加上自己的時間點(diǎn)把控不及時，同時巨頭已現(xiàn)（蘑菇街）、競爭對手環(huán)伺（小紅書、洋碼頭等），禮物說在夾縫中過得不好是可以預(yù)見的。

以下為禮物說CEO公開信的節(jié)選段落 #公開信的格式可能對標(biāo)了朦朧詩

我的朋友們：

我覺得創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是：

優(yōu)秀的人不滿原有分配體系要出來賺更多的錢，

而不是平庸者想要的體面的避風(fēng)港。

昨天在中歐分享的時候，有人問我：

“你怎么樣面試人?”

我說我現(xiàn)在要承認(rèn)面試根本沒用。

只有價值觀和機(jī)制逆向選擇才最有用。

今天禮物說開始裁員，

之后會持續(xù)裁員，

歡迎媒體給我們做負(fù)面報道，

幫我們吸引更多不怕被裁的人加入。