KPI是雙刃劍，不用績(jī)效的公司會(huì)死亂用的死更快

老板很關(guān)注績(jī)效，因?yàn)檫@關(guān)乎企業(yè)效益；員工也很關(guān)心績(jī)效，因?yàn)檫@關(guān)乎工資獎(jiǎng)金。但績(jī)效管理該怎么實(shí)施卻始終是個(gè)難題。

對(duì)于績(jī)效的討論從未停止，到底是要還是不要，怎么樣的方式更適合當(dāng)下的公司特別是創(chuàng)業(yè)公司，小巴采訪了幾位大頭老師，來(lái)聽聽他們的看法。

陳雪頻，智慧云創(chuàng)始合伙人，小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官

“績(jī)效管理沒有問題，

但企業(yè)需要優(yōu)化績(jī)效管理的方式”

沒有衡量，就沒法管理。衡量一家公司好不好，一個(gè)很重要的指標(biāo)是業(yè)績(jī)。衡量一個(gè)人的價(jià)值，一個(gè)很重要的指標(biāo)是績(jī)效。對(duì)績(jī)效的評(píng)估和管理是公司經(jīng)營(yíng)中非常重要的管理行為，沒有績(jī)效管理，就無(wú)法高效經(jīng)營(yíng)。

績(jī)效管理沒有錯(cuò)，說索尼的衰落是因?yàn)榭?jī)效管理，這是一種無(wú)知的說法?？?jī)效管理沒有錯(cuò)，但不表示索尼等大公司的績(jī)效管理方式?jīng)]有錯(cuò)。

在過去幾十年，大公司發(fā)展出了一整套績(jī)效管理體系，有各種各樣復(fù)雜的衡量指標(biāo)，以及各式各樣的評(píng)估方法，他們努力用科學(xué)的方式去評(píng)估一個(gè)人的價(jià)值。

這種做法的目標(biāo)在于保持管理的一致性和科學(xué)性，隱藏的邏輯是對(duì)人的不信任和控制。在相對(duì)靜態(tài)的大規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)社會(huì)里，這種精細(xì)化的績(jī)效管理方式有它的合理性，但也容易引發(fā)各種形式主義和辦公室政治，扼殺創(chuàng)新行為，容易引發(fā)知識(shí)工作者的反感，這也是索尼衰落的原因之一。

精細(xì)化的績(jī)效管理方式是索尼衰落的原因之一

在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新創(chuàng)意的知識(shí)組織里，管理的目的不是控制人，而是激勵(lì)人心，激發(fā)他們的潛能，讓他們做出更多創(chuàng)新。

基于此，知識(shí)類企業(yè)需要優(yōu)化績(jī)效管理方式，大幅削減評(píng)估指標(biāo)，只關(guān)注總體目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，并增加對(duì)創(chuàng)新行為的鼓勵(lì)。互聯(lián)網(wǎng)公司也不要走另一個(gè)極端，認(rèn)為不需要績(jī)效管理了，要知道谷歌和騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都有績(jī)效管理體系，只是需要優(yōu)化和簡(jiǎn)化績(jī)效管理方式。

任向暉，明道創(chuàng)始人

“企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效考核是兩件事”

我同意吳曉波老師在《績(jī)效主義萬(wàn)歲》中的分析過程，他分解的要點(diǎn)的確是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的絕對(duì)核心。但是，我不太同意他的結(jié)論式標(biāo)題。

我們都同意，制定企業(yè)戰(zhàn)略和圍繞戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)，并為了成功而努力，是企業(yè)制勝的關(guān)鍵（正如吳老師文章中分析的索尼和三星案例）。

但是我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人關(guān)心的不是這個(gè)，而是圍繞個(gè)人績(jī)效的分配方法。我們說的 KPI，不僅僅是為了戰(zhàn)略服務(wù)，更是為了決定如何分配獎(jiǎng)金。在這個(gè)廣泛的誤解下，吳老師的這個(gè)結(jié)論式標(biāo)題有危害。

KPI更是為了決定如何分配獎(jiǎng)金

企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效難道真的不能完全統(tǒng)一嗎？當(dāng)然不能。否則企業(yè)干嘛要把不同技能的人組織起來(lái)？即使在舊工業(yè)的“摩登時(shí)代”，也只有產(chǎn)線工人這樣的崗位能夠?qū)€(gè)人績(jī)效獨(dú)立開來(lái)。

今天的絕大多數(shù)行業(yè)，尤其是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的復(fù)雜協(xié)作已經(jīng)讓個(gè)人績(jī)效和企業(yè)最終績(jī)效的直接相關(guān)度大幅下降。每個(gè)崗位要有最終的產(chǎn)出結(jié)果，不是依賴別人的 10%，而是依賴 90%。

所以，我覺得吳老師的文章真正的含義在于“企業(yè)績(jī)效目標(biāo)萬(wàn)歲”，但我覺得它得不出復(fù)興個(gè)人績(jī)效激勵(lì)的結(jié)論。

郝亞洲，青年學(xué)者、財(cái)經(jīng)作家

“請(qǐng)停止盛贊績(jī)效主義”

我們常說，管理變革的保障是現(xiàn)金流，一手抓變化，一手抓業(yè)績(jī)。但抓業(yè)績(jī)并不意味著代表傳統(tǒng)管理思維的“績(jī)效主義”就要回魂。否則，又是求新又是守舊，企業(yè)早晚得精神分裂。

必須要看清楚，績(jī)效主義是流程宗教的副產(chǎn)品。當(dāng)美國(guó)企業(yè)從豐田們那里借鑒經(jīng)驗(yàn)，全面反思自己的時(shí)候，出現(xiàn)了過度借鑒的現(xiàn)象。也就是把豐田用在工廠里的管理方法用在了工廠之外的地方。

通用汽車副總裁盧茨諷刺地說，“全面質(zhì)量精益求精”的咨詢顧問，像貪婪的蝗蟲成群撲向美國(guó)企業(yè)。

盧茨說的不無(wú)道理。全面質(zhì)量管理的精髓不是解放人，而是保持穩(wěn)定的質(zhì)量，保證不出差錯(cuò)。當(dāng)這種思想進(jìn)入到運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域后，后果可想而知。結(jié)果，打破績(jī)效主義往往依靠一個(gè)權(quán)威人物，而不是一個(gè)良好的管理制度。這是一個(gè)致命的循環(huán)。

打破績(jī)效主義往往依靠一個(gè)權(quán)威人物

流程宗教又是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的精神依托。在一個(gè)強(qiáng)調(diào) 1+1=2 的組織中，只有流程才能使得這樣的結(jié)果實(shí)現(xiàn)。

在流程宗教中，績(jī)效取代使命感，被假設(shè)的結(jié)果取代了市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。如果說工業(yè)時(shí)代里，分工論帶來(lái)的是簡(jiǎn)單的工作、復(fù)雜的流程的話，那么在信息時(shí)代中，必然會(huì)是簡(jiǎn)單的流程、復(fù)雜的工作。

導(dǎo)致這種變化的根本原因是主導(dǎo)企業(yè)的力量由企業(yè)本身變成了用戶。用戶就是市場(chǎng)，市場(chǎng)的變化頻率早已超出企業(yè)的預(yù)測(cè)范圍。流程越簡(jiǎn)單，為用戶創(chuàng)造的價(jià)值就越大，或者說用戶享受到的“利潤(rùn)空間”就越大。

業(yè)務(wù)流程之中的每一個(gè)可以創(chuàng)造用戶價(jià)值的個(gè)人都能直接面對(duì)用戶，也就是市場(chǎng)。此時(shí)，他們的績(jī)效完全由用戶來(lái)考核。

事實(shí)上，企業(yè)全流程再造的最終極狀態(tài)很可能會(huì)是這個(gè)樣子：個(gè)體可以直接借助企業(yè)的力量自我滿足需求。此時(shí)，傳統(tǒng)組織理論中的容器論完全失效，企業(yè)完全被社會(huì)化成為一個(gè)平臺(tái)。

在平臺(tái)之上，傳統(tǒng)的績(jī)效主義一定會(huì)被生態(tài)效應(yīng)取代。而生態(tài)效應(yīng)是非線性的，但從數(shù)字來(lái)看，它會(huì)經(jīng)歷一個(gè)較長(zhǎng)的蟄伏期，然后迎來(lái)指數(shù)增長(zhǎng)。

杜博奇，財(cái)經(jīng)作家

“KPI 不是萬(wàn)能的，

但沒有 KPI 則是萬(wàn)萬(wàn)不能的”

老板們是一群不問過程、只看結(jié)果的“結(jié)果型動(dòng)物”。他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的，首先就是為了盈利，這是企業(yè)這一商業(yè)組織之所以存在的前提和基礎(chǔ)。因此，對(duì)企業(yè)的擁有者而言，賺錢永遠(yuǎn)擺在第一位，他們首要關(guān)心的問題從來(lái)都是如何提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，更加高效地盈利。

績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的工具和手段。將預(yù)先設(shè)定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)層層分解，形成考核指標(biāo)，落實(shí)到每一個(gè)具體的崗位和員工頭上，其作用類似于“蘿卜和大棒”，通過施加“獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰”，激發(fā)人的“動(dòng)力和壓力”，驅(qū)動(dòng)全體員工為了業(yè)績(jī)目標(biāo)而工作。

績(jī)效管理能驅(qū)動(dòng)全員為績(jī)效目標(biāo)工作

美國(guó)管理思想家弗雷德里克·赫茨伯格認(rèn)為，管理就是在效率與人性之間作選擇。

作為起源于工業(yè)化時(shí)代的一種管理手段，績(jī)效管理的效用在于提升短期經(jīng)營(yíng)效率。進(jìn)入知識(shí)型社會(huì)后，員工工作的動(dòng)機(jī)，除了直接的金錢因素，工作帶來(lái)的成就感、自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值感、個(gè)人進(jìn)步的獲得感，這些都是績(jī)效管理所不能給的，但恰恰是建立一個(gè)卓有成效的企業(yè)組織不可缺少的。

金錢作為一種獎(jiǎng)懲手段，它不是萬(wàn)能的，“即使是最豐厚的薪資，也不可能取代出色地完成工作所帶來(lái)的成就感”。

績(jī)效管理或能幫助企業(yè)抬升短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但不應(yīng)以犧牲人的價(jià)值為代價(jià)，否則一旦形成“唯績(jī)效論”和企業(yè)文化，可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)更持久和沉重的傷害。

企者，人在上，不在則止。中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧對(duì)企業(yè)二字的解釋，深以為然。