沃爾瑪半年內(nèi)兩次增持京東，背后竟有大貓膩！

電商平臺(tái)京東近日向美國(guó)SEC提交的文件顯示，美國(guó)零售巨頭沃爾瑪再次增持京東股份，截至2016年12月31日，沃爾瑪持股比例占京東普通A類股份的12.1%，占京東A、B類總股本的10.1%，一躍成為了繼騰訊和劉強(qiáng)東之后的京東第三大股東。

這是自2016年6月雙方達(dá)成戰(zhàn)略投資協(xié)議之后，沃爾瑪在半年內(nèi)對(duì)京東的第二次增持。此前，沃爾瑪宣布增持京東A類普通股至10.8%，并獲得了京東董事會(huì)觀察員資格。

需要說明的是，和Facebook、谷歌等企業(yè)一樣，京東采取的也是A/B股權(quán)結(jié)構(gòu)：A類股票享有1個(gè)投票權(quán)，B類股票享有20個(gè)投票權(quán)。因此，按照目前劉強(qiáng)東持有的18.2%的京東股權(quán)來看，其手中至少有80.9%的投票權(quán)。即使劉強(qiáng)東手中的股份被嚴(yán)重稀釋，只要其手中持有京東4.75%的股權(quán)，就相當(dāng)于手握京東話語權(quán)。

劉強(qiáng)東曾經(jīng)說過，“把精力耗費(fèi)在了和股東的溝通、博弈上，與業(yè)務(wù)發(fā)展是沖突的。京東在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的快車道上，創(chuàng)業(yè)公司希望把精力全部放在業(yè)務(wù)如何增長(zhǎng)、用戶體驗(yàn)如何改善等問題上，這時(shí)對(duì)創(chuàng)始人來說，公司的絕對(duì)控制權(quán)是有益的。”

股權(quán)設(shè)計(jì)背后是劉強(qiáng)東對(duì)控制權(quán)的極度重視以及對(duì)多次巨額融資的預(yù)估——只要其股權(quán)不被稀釋至低于4.8%，他就能控制總投票權(quán)超過50%，確保企業(yè)控制權(quán)不旁落。

而回顧1號(hào)店最終被“沃爾瑪化”，創(chuàng)始人被迫出走的故事，可以看出，引入投資者的不同選擇在一定程度上決定了企業(yè)的命運(yùn)。股權(quán)的分散導(dǎo)致控制權(quán)旁落的風(fēng)險(xiǎn)伴隨每一位創(chuàng)業(yè)者，小到尚在跑馬融資的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，大到阿里巴巴、京東。

對(duì)于沃爾瑪來說，通過自身在中國(guó)市場(chǎng)完成O2O布局可以說是步履維艱。因此，沃爾瑪需要借助外部的力量重整旗鼓。和幾年前的談判相比，此時(shí)京東與沃爾瑪重逢，江湖已不再是原來的江湖，各自的心境與訴求也大不相同。

此次沃爾瑪增持京東，兩者又會(huì)擦出怎樣的火花呢？

半年內(nèi)兩次增持京東，從沃爾瑪此前的作風(fēng)上可以看出，其目的顯然不是單純的財(cái)務(wù)投資，1號(hào)店創(chuàng)始人同時(shí)被踢出局就是最好的前例。

2015年7月15日，共用一間辦公室的好戰(zhàn)友、老搭檔——1號(hào)店創(chuàng)始人于剛和董事長(zhǎng)劉俊嶺作為一起鎮(zhèn)守到最后的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)高管最終還是離開了。從2015年初開始，1號(hào)店就經(jīng)歷了沃爾瑪?shù)囊粓?chǎng)“大清洗”。上半年，包括1號(hào)商城總經(jīng)理朱鵬程、1號(hào)店第一位員工CTO韓軍、市場(chǎng)部副總裁程峻怡在內(nèi)的多位創(chuàng)始元老先后離職……

1號(hào)店創(chuàng)始人于剛（右）和董事長(zhǎng)劉俊嶺（左）

1號(hào)店創(chuàng)立于2008年，定位于B2C模式的網(wǎng)上超市，主營(yíng)日化、食品、快銷等品類。2008年1號(hào)店銷售額為417萬元，第二年該數(shù)字就翻了11倍，增長(zhǎng)到4600萬元，到2011年的時(shí)候1號(hào)店的銷售額達(dá)到了27.2億元，成為中國(guó)排名前十的電商品牌。

在銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的同時(shí)，1號(hào)店引入了更多資本的加入。2010年5月，中國(guó)平安集團(tuán)出資8000萬元收購1號(hào)店80%股權(quán)成為最大股東。隨后，沃爾瑪入場(chǎng)。2011年5月，沃爾瑪從中國(guó)平安手中接過17.7%的1號(hào)店股權(quán)；2012年8月，沃爾瑪再次增持1號(hào)店至51.3%，成為了1號(hào)店的最大股東，而在此過程中，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號(hào)店管理層及其員工股份被嚴(yán)重稀釋，所占股份僅剩11.8%；之后，1號(hào)店高管相繼被迫離職，沃爾瑪正式掌權(quán)。

沃爾瑪入股后，對(duì)于1號(hào)店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間始終有出入：一、沃爾瑪重視中國(guó)的線下市場(chǎng)；二、相比門店，沃爾瑪更加重視集群效應(yīng)的商業(yè)地產(chǎn)模式；三、該模式下，網(wǎng)上商城將是最好的O2O聯(lián)動(dòng)模塊。因此，沃爾瑪通過1號(hào)店更多的是摸索通過互聯(lián)網(wǎng)觸達(dá)中國(guó)消費(fèi)者的路徑，以及供應(yīng)鏈線上線下磨合的方式。

從1號(hào)店的角度來看，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)則一直嘗試向綜合性電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變。但電商市場(chǎng)大局已定，1號(hào)店自身品類的擴(kuò)充并沒有獲得沃爾瑪?shù)闹С?，而沃爾瑪也?jiān)決不讓線上的1號(hào)店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。

隨著市場(chǎng)增速下滑和電商市場(chǎng)的格局固化，沃爾瑪意識(shí)到1號(hào)店“砸在手里”的風(fēng)險(xiǎn)在增大。這個(gè)時(shí)候，京東出場(chǎng)了。

2016年6月21日，京東和沃爾瑪達(dá)成了一系列深度戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，京東出讓5%股權(quán)換得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作和大部分1號(hào)店的資產(chǎn)?；诰〇|當(dāng)時(shí)的股價(jià)，這筆戰(zhàn)略合作交易的價(jià)值為15億美元左右。

在很多人看來，這筆生意對(duì)于京東并不劃算。但在阿里豪擲282億元成為蘇寧最大股東后，京東就一直面對(duì)天貓/淘寶+蘇寧的全方位狙擊，尤其是其傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)的3C品類面臨著巨大的壓力。從這個(gè)角度而言，京東和沃爾瑪?shù)穆?lián)手，更多是出于對(duì)抗天貓超市的意味。京東可以借助1號(hào)店的品牌優(yōu)勢(shì)、食品雜貨和家居產(chǎn)品領(lǐng)域的品類優(yōu)勢(shì)以及長(zhǎng)期形成的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的良好口碑，極大地補(bǔ)充和增強(qiáng)京東的產(chǎn)品豐富度和在重點(diǎn)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，京東的用戶也將享受到來自山姆會(huì)員商店和沃爾瑪更為豐富的精選進(jìn)口商品。

沃爾瑪中國(guó)一直明確提出，致力于成為一家真正的全品類O2O零售公司。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》曾表示，以規(guī)模而言，盡管沃爾瑪已經(jīng)是外資商超巨頭在華門店數(shù)量較多的企業(yè)，有400多家，但與數(shù)千家規(guī)模的華潤(rùn)系、百聯(lián)系相比，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的覆蓋面遠(yuǎn)不及美國(guó)市場(chǎng)廣。而且中國(guó)消費(fèi)者自駕購物的比例也遠(yuǎn)低于美國(guó)消費(fèi)者。這些都意味著在中國(guó)市場(chǎng)難以開展美國(guó)的O2O電商模式。

這就意味著，沃爾瑪很難通過自身完成O2O布局，無論是1號(hào)店、沃爾瑪電商還是山姆會(huì)員店都很難在電商格局逐漸穩(wěn)定的情況下脫穎而出。因此，沃爾瑪需要借助外部的力量。沃爾瑪去年宣布30億美元收購美國(guó)電商初創(chuàng)公司Jet.com，如今又反復(fù)增持京東，這些動(dòng)作可以被視為沃爾瑪放棄了獨(dú)立發(fā)展電商業(yè)務(wù)的嘗試，轉(zhuǎn)而“借力”其他電商平臺(tái)拓展電商渠道。

而京東方面，看重的則是沃爾瑪?shù)钠放菩?yīng)和線下實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，以及希望能在供應(yīng)鏈端和沃爾瑪展開合作，強(qiáng)化商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)?？瓷先ルp方的合作算是一場(chǎng)天作之合。

但從實(shí)際角度來看，沃爾瑪和京東強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的背后其實(shí)各有算盤。

根據(jù)俊世太保的分析，作為全球最大的買家之一，沃爾瑪在世界各地有很強(qiáng)的議價(jià)能力，遍布全球的采購辦公室，這可以幫助沃爾瑪通過與知名生產(chǎn)廠商進(jìn)行直接采購合作，繞過貿(mào)易商，最大限度減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。這是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力所在，也是京東一直在試圖獲取或交換的能力。

但考慮到兩家企業(yè)的模式，我們也可以看到天然的沖突存在。

沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售企業(yè)，依靠的是商家進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。一旦商家銷量不好，收不到進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，其實(shí)體零售受到的沖擊就會(huì)更大。沃爾瑪發(fā)力O2O很大程度上也是因?yàn)樾枰獞?yīng)對(duì)來自電商的沖擊。而京東主要是電商模式，兩者之間業(yè)務(wù)上原本就存在沖突。

如果將核心資源和能力貢獻(xiàn)給京東后，扶持京東成長(zhǎng)起來，這勢(shì)必會(huì)反過來對(duì)沃爾瑪形成壓制。在未來這很可能會(huì)導(dǎo)致雙方整合過程中出現(xiàn)極大的矛盾。

另一方面，盡管沃爾瑪此次進(jìn)行了大幅的增持，但劉強(qiáng)東始終牢牢控制著京東的控制權(quán)。這與沃爾瑪戰(zhàn)略投資的定位不符，也與沃爾瑪在世界其他國(guó)家的電商投資風(fēng)格不一致。

在沃爾瑪和京東到家的O2O大戲剛剛開幕時(shí)，國(guó)內(nèi)的O2O熱潮已經(jīng)退燒。單純地將消費(fèi)者在O2O平臺(tái)上下單的商品送貨到家并不是一個(gè)走得通的模式，實(shí)體門店和O2O平臺(tái)需要在商品、庫存、供應(yīng)鏈等各個(gè)方面打通運(yùn)作。這些都決定了O2O雙方需要深度捆綁合作，僅有董事會(huì)觀察員身份的沃爾瑪可能需要繼續(xù)增持才能推動(dòng)雙方合作有效深入地開展下去，但是，京東還會(huì)繼續(xù)給沃爾瑪這個(gè)機(jī)會(huì)嗎？