雅虎、谷歌都敗走中國，亞馬遜何以幸存？

出任亞馬遜中國區(qū)總裁以來，張文翊跟媒體見面次數(shù)越來越多。

在國內電商公司中，亞馬遜中國比較低調。這種低調多少可以歸結為創(chuàng)始人貝佐斯的個人風格：自信，不屑于跟隨。其價值觀是圍繞貝佐斯的大腦建立起來。用業(yè)內分析師的解釋就是，亞馬遜是一家“看自己”的公司，一向追求的是長線發(fā)展，并不會被競爭對手所左右。

2004年收購卓越網(wǎng)進入中國市場以來一直到發(fā)布國際品牌戰(zhàn)略，在國內電商行業(yè)喧囂混亂的競爭環(huán)境中，亞馬遜顯得過于沉默。堅決守著在全球“看自己”的理念與策略，不打廣告也沒有做眼花繚亂的促銷，去掉卓越元素，對接全球亞馬遜市場，融入全球體系并與美國亞馬遜逐步接近。

亞馬遜一向強調自己是一家科技公司，核心競爭力來自于技術。早期全程參與變化的管理團隊負責人曾分享說，這是在系統(tǒng)對接、服務對接后的水到渠成，有助于未來移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)。

在價格戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)為炮火的中國電商行業(yè)初級階段，亞馬遜因此顯得有些另類，逐漸被邊緣化。

前十年里，亞馬遜中國的業(yè)績并不盡如人意。根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，2008年，亞馬遜在B2C電商市場中份額為15.4%，2015年，市場份額降至2.1%。與天貓京東等市場份額都在20%以上的第一階梯相比，不溫不火的亞馬遜中國徘徊在了電商企業(yè)的第二陣營，其業(yè)績也不足以單獨列入財務報表。

在2014年第一次推出了黑色星期五海外購物節(jié)之前，公司高管們在公開場合被問到如何提升市場份額時候，頻頻提到“等”這個字：等中國消費者變得成熟、等中國電商市場變得理性。

在觀察者們討論亞馬遜是會退出中國市場還是在深耕細作之后重新崛起時，看似“并不著急”的亞馬遜，在2014年已經(jīng)開始加速：發(fā)力跨境電商，提出海外購戰(zhàn)略。淘寶成功打造了全民參與的雙十一，亞馬遜也希望將國外黑色星期五的購物狂歡引入國內，打造一個亞馬遜特有的節(jié)日。

亞馬遜的這種低調正在逐漸改變，隨著跨境戰(zhàn)略的布局，它在中國找到了自己獨特的路，它變得更加開放，以迎合越來越多的目標受眾群。

伴隨著國內消費理念以及快速成長的海淘市場，亞馬遜在跨境電商上持續(xù)加碼。一直在探索中國市場定位的亞馬遜找到了自己的獨特定位，其全球資源優(yōu)勢也使國內其他競爭對手難以在短期內復制。在熬過國內電商浮躁期后，上一輪電商戰(zhàn)中落后的亞馬遜能否實現(xiàn)逆轉？

「黑五VS雙十一」

早在2013年，亞馬遜中國的管理層看到了一個趨勢。他們在做快消品時發(fā)現(xiàn)了非常強的同質化競爭和價格戰(zhàn)，而另一方面，國內消費者跨境網(wǎng)購的足跡也不斷拓展至美亞英亞等海外站點。管理層開始討論能不能舍棄中間層商品的紅海市場，直接去國外拿質量最好或者最新奇的商品。2013年，亞馬遜主推的項目是進口直采，做到一定程度時，發(fā)現(xiàn)從銷售到利潤，以及消費者反饋都很好。項目開始加快，從找品牌商拿貨到逐漸打通全球系統(tǒng)，直接從亞馬遜在其他國家的站點進口。

在政策層面，2014年海關總署56號文的發(fā)布，從主體、渠道和性質三個方面明確了跨境電子商務貿易形式；根據(jù)中國商務部發(fā)布的數(shù)據(jù)，中國跨境電商在2014年的交易額達到718億美元，同比增長44%，而在尼爾森發(fā)布的報告中，預計到2018年國內海淘人數(shù)將增至3560萬人，年消費額達到1萬億元人民幣。不少業(yè)內人士認為，進口跨境電商有望復制2011年B2C爆發(fā)式發(fā)展的路徑，在政策扶持和消費習慣轉變的帶動下迎來大發(fā)展。

2014年，B2C電商開始進入這一領域，整個行業(yè)處于亢奮狀態(tài)。在上一周期的電商趨勢大潮中落后，亞馬遜在2014年趕上了跨境電商大潮。亞馬遜將黑五引入國內后，越來越多的跨境電商平臺也開始助推黑五。

行業(yè)之風已起，亞馬遜一改前幾年的謹慎緩慢，逐漸加快了步伐：2015年亞馬遜海外購體驗升級，統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一購物車、實現(xiàn)人民幣支付；2016年黑五前，亞馬遜電商業(yè)務中最大的亮點Prime會員服務引入中國，而推出的亞馬遜Prime會員服務與美國市場略有不同，根據(jù)亞馬遜Prime全球負責人格雷格·格萊利（Greg Greeley）的說法，這是中國乃至亞馬遜全球首個提供跨境訂單全年無限次免費配送的會員服務。

Prime上線的同時，繼美亞之后，海外購又實現(xiàn)了英亞直郵。英亞直郵中的不少Prime會員商品，在亞馬遜海外購直郵甚至比在英國本地買還要便宜，因為海外購英亞的商品不含英國本地消費增值稅的（大概平均在16%-17%之間）。

與國內其他跨境電商平臺相比，亞馬遜海外購采用了多渠道布局，涵蓋亞馬遜海外購直郵、進口直采和香港/保稅倉模式，以及一般貿易進口。常見的保稅倉模式，也就是集中品類購買，放在自貿區(qū)去銷售，由于保稅備貨模式成本低、送貨時間短，非常適合銷量大的標品，在“雙十一”這樣出貨量巨大的活動中優(yōu)勢明顯；而這種模式的痛點在于品類有限，長尾品類少。如果賣不掉積壓在自貿區(qū)里，倉儲成本則太高。

而亞馬遜根據(jù)全球站點的后臺數(shù)據(jù)觀察，消費者選擇商品有越來越分散的跡象，這跟國內外很多的消費趨勢是一致的。在過往兩三年時間里，絕大多數(shù)主流品牌的市場份額都在跌，與此同時越來越多的小眾品牌出現(xiàn)了。“人的個性化會非常強，消費者的選擇面越來越寬，而亞馬遜海外購有7萬多國際品牌，包括大量長尾品牌，我覺得在這當中其實有大量的好玩兒的事情和有意思的工作可以做。”亞馬遜中國副總裁牛英華告訴《中國企業(yè)家》。

兩年前亞馬遜剛開始做海外購，賣得最好的是母嬰類以及某幾個爆款。從2015年開始，亞馬遜中國團隊發(fā)現(xiàn)，消費者選擇的商品從以前的集中爆款變成了更加開放的各類長尾商品。2016年，戶外運動的裝備有非常猛的上升趨勢。“到2016年，亞馬遜Prime會員開通之后，家居類的購買力整體釋放出來了。”牛英華說。

在選擇專注競爭對手還是專注于客戶的問題上，貝佐斯的答案永遠是后者。亞馬遜在看事情的方式和角度上把更多注意力放在了顧客身上。“至于說其他的競爭對手，我覺得他們各有自己的一些策略，但無論怎樣，來自自己的從客戶身上所產(chǎn)生的價值創(chuàng)新才能長久。”牛英華說。

在亞馬遜公司內部有一條紅線：頁面的商品評價沒有人能改或者刪掉。“給錢寫評論這種事是絕對不可以的，因為我們不希望有任何這方面的行為影響到消費者真實的評價，這種真實評價是最寶貴的。”牛英華說。

亞馬遜內部還有一個“強勢角色”——客戶體驗官。他們擁有一票否決權，在上線任何頁面產(chǎn)品的時候，項目落成后都會全過程走一遍，發(fā)現(xiàn)有不合理的地方，可以叫停這個項目。

第一個海外購商店在中國落地之后，在墨西哥、印度等其他國家也復制了這樣的業(yè)務模式。實現(xiàn)第一次本土創(chuàng)新后，亞馬遜中國對所有的項目按重要程度進行了一輪排序，開始考慮Prime會員服務。從業(yè)績表現(xiàn)來看，Prime會員服務無疑是亞馬遜電商業(yè)務中最大的亮點。事實上，Prime的前身——超級免費送貨服務推出時，亞馬遜內部有過不同意見，不少人擔心會讓未來的資產(chǎn)負債表再一次出現(xiàn)問題。從短期來說，這項服務確實會讓公司成本上升，這是一種新鮮的、未經(jīng)實踐證明的（有些人甚至會說是魯莽蠻干的）概念。

但貝佐斯還是憑借膽量和經(jīng)驗強力推行。他認為，當購物變得容易時，顧客就會提高消費額，促使飛輪效應產(chǎn)生良性循環(huán)。借用《從優(yōu)秀到卓越》中飛輪效應和自我強化的內容，貝佐斯給亞馬遜線上零售業(yè)務描繪的藍圖是：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，從而使公司從固定成本中賺取更多的利潤，更高的效率則會使價格進一步降低。“任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個的循環(huán)過程。”

張文翊和團隊也堅持在中國上線全球首個提供跨境免郵配送的Prime服務，這算得上是Prime在美國誕生以來，在中國市場上的一次創(chuàng)新轉型。Prime上線的同時，張文翊和團隊同時推進對接英亞的進展：跟進歐洲系統(tǒng)與亞馬遜中國的打通工作，很多工作疊加在一起同時開展。這里面有大量的工作要整合，尤其是在技術層面和系統(tǒng)層面。

「出發(fā)點」

Prime上線當天，從宣布到全部商品上線完畢，僅僅用了3個小時。幾百萬的商品，如果沒有后臺技術做支撐，很難在3小時內完成全部上線。

亞馬遜被外界評價為一家技術性企業(yè)，在過去18個月里，亞馬遜市值翻了一番以上，主要增長點和利潤大頭來自AWS云業(yè)務，零售銷售額同比增長了25%，而AWS云業(yè)務同比增長了55%。除了零售業(yè)務和云計算業(yè)務，亞馬遜一直在投資其他領域，尋找其增長的第四大支柱。它最近推出了未來零售店的概念——amazon go，只需要帶著智能手機進門刷下二維碼即可實現(xiàn)隨取隨走的購物模式。這一套先進的人工智能系統(tǒng)離真正實現(xiàn)還需要一段時間，其背后的技術至少對線下零售是一次巨大沖擊。

在國內電商快速增長的十年里，亞馬遜沒有參與到各種大戰(zhàn)中，而是延續(xù)總部的戰(zhàn)略，將投資放在基礎建設方面，包括庫房建設和物流配送服務。牛英華2013年從寶潔跳槽亞馬遜，頭幾年她感觸最深的是，在亞馬遜，除了要想清楚策略、戰(zhàn)略，還要永遠把技術的概念放在腦子里。“在電商中做生意好比是花樣滑冰，無論舞姿多么美，一定要把冰鞋穿好，如果不會用一定要栽跟頭的。那個冰鞋就是技術，當你對技術的理解和對系統(tǒng)的運用達到一定的程度，才知道什么是最快的方法，什么是最簡單的方法，什么是最有效的方法。”牛英華告訴《中國企業(yè)家》。

亞馬遜的跨境戰(zhàn)略剛開始想的是用進口直采的方式來做，與海外的供應商直接簽約，直接拿貨，但隨著訂單量的增加，速度還是太慢。后來管理層開始琢磨，能不能在全球各種不同的系統(tǒng)中用不同的團隊和系統(tǒng)之間打破壁壘，做好跨國家的鏈接，讓商品直接進來。這是跨境戰(zhàn)略一開始的出發(fā)點和思路：用一種簡單的方式實現(xiàn)商品覆蓋范圍最廣以及多元化。

接下來開始跟技術團隊溝通，嘗試可能性，怎么樣能利用亞馬遜全球站點的庫存，不用新建體系，只是通過前端商品的交叉性代入，在亞馬遜中國的頁面上直接呈現(xiàn)出來。這個過程中還要解決各種賬戶和購物車以及頁面的問題，最熱門的商品頁面，亞馬遜用人工翻譯盡快實現(xiàn)，但長期則會使用機器翻譯的模式以保證商品上架的速度。

而頁面并不僅是翻譯，還有匯率的實時變化帶來的自動調價以及不同國家地區(qū)的尺碼換算。以尺碼為例，全世界的尺碼表都不統(tǒng)一，而歐洲商品的尺碼又特別復雜，包括褲子、上衣、裙子的尺碼都不一樣。首先需要把品牌的英寸標識換算成厘米，用大數(shù)據(jù)的方式重新錄入系統(tǒng)，才能讓消費者首先看到的是根據(jù)身高、體重、胸圍、肩寬體現(xiàn)的厘米表達形式；其次是把不同國家的全部尺碼豎列并齊，可以橫向比較。隨著英亞的上線，尺碼表這類細節(jié)也需要持續(xù)優(yōu)化。

跨境戰(zhàn)略前期，亞馬遜主要上線一些TOP品牌，然后再將海量的商品一步步優(yōu)化。

2014年海外購上線時有8萬個選品，2016年上半年，亞馬遜海外購選品擴充到了數(shù)百萬。黑五前英亞上線，選品首先定位的是獨一無二的商品，不再是爆款和美亞已經(jīng)上線的商品，而聚焦在英國本土特色品牌，不斷地擴充選擇的可能性。

選品增加后，技術工作變成了如何利用大數(shù)據(jù)分析來讓消費者更便捷地找到自己所需要的商品。在電商行業(yè)，亞馬遜的個性化推薦是一個成功案例。根據(jù)研究公司EKN Research與Aptos Inc.（原名Epicor Retail）的報告，80%的電商巨頭都認為亞馬遜的數(shù)據(jù)分析成熟度遠遠超過同行：利用其20億用戶賬戶的大數(shù)據(jù)，通過預測分析140萬臺服務器上10個億GB的數(shù)據(jù)來保證銷量的增長，追蹤用戶在電商網(wǎng)站和APP上的一切行為，盡可能多地收集信息。通過向用戶提供建議，Amazon獲得了10%到30%的附加利潤。

而另一方面，怎么樣用價格來服務消費者從而產(chǎn)生競爭力，同時也能達到長期的業(yè)務平衡，同樣需要大量數(shù)據(jù)的支撐。亞馬遜Prime服務上線后，也并不是所有的商品都是Prime會員商品，因為要考慮整個項目的長期可持續(xù)性：從運費的成本來講，在短期內把全部商品同時納入到會員體系里，難度比較大，需要一步一步實現(xiàn)。“所以，我們是兼顧了兩方面的考慮，而亞馬遜Prime會員上線之前幾乎所有的會議都是圍繞著如何加更多的商品進去展開的。”牛英華說。

當一個消費者在亞馬遜下單，購買的商品可能同時涉及本地、美亞和英亞商品。3個國家不同的系統(tǒng)彼此配合，這背后需要有很強的技術來支撐。亞馬遜在歐洲是一個高度整合的體系，英亞上的商品有可能會存放在德國，也有可能存放在意大利或者其他國家，打通英亞的倉儲并不僅僅是國家和國家之間的打通，更多是跟整個歐洲的對接。

“這個工作比打通美亞的復雜度和難度更進一層。”張文翊告訴《中國企業(yè)家》，從量的角度來講這個問題，目前整個行業(yè)里來自于海淘用戶的訂單中，選擇美國海淘的相對多一些，這樣會導致這個區(qū)域內供應商和運輸商相對來說更多。而如何在歐洲區(qū)域內把運輸速度提上去的同時把成本降下來，則需要跟歐洲跨境購全程涉及的合作者協(xié)調環(huán)節(jié)，看哪個環(huán)節(jié)能節(jié)省，包括跟航空公司商量出庫的優(yōu)先級、與航空運輸排班、查看緊密程度以及預估調整運送到中國的落地時間。

亞馬遜海外購從歐洲和英國直郵到中國的標準配送時間是7到12個工作日，上線Prime會員服務后，會員商品到中國的時間就壓縮到了5到9個工作日，對于整個物流環(huán)節(jié)來說，壓縮這好幾天的運送時間，是一個不小的挑戰(zhàn)。“這對系統(tǒng)的跟進以及跟蹤能力要求還是挺高的，想在電商行業(yè)里把事情做得更加聰明更快捷，需要對技術的領悟能力。”牛英華說，亞馬遜在開始做跨境電商之前已經(jīng)從技術的角度想好如何構建這樣一套體系。

「最大化利用總部資源」

亞馬遜中國的跨境戰(zhàn)略實施后，對中國區(qū)總裁的標準更高了：不僅僅是認同企業(yè)價值觀，更重要的是協(xié)調區(qū)域和總部的關系。“在我們選擇中國區(qū)總裁的過程中，除了看重他是不是跟我們有同樣的價值觀。同時，也要知道如何在當?shù)厥袌鲎鞒鲮`活變通的處理，有經(jīng)驗協(xié)調區(qū)域與西雅圖總部之間的關系，知道如何到總部尋求技術與資源。”亞馬遜全球零售業(yè)務負責人、全球高級副總裁羅素·高（Russell Grandinetti）在一次采訪中表示。羅素·高掌管著亞馬遜美國本土以外超過300億美元的海外市場，一手提拔了亞馬遜中國現(xiàn)任總裁張文翊。

加入亞馬遜前，張文翊在英特爾任職近20年。熟悉張文翊的業(yè)內人告訴我們，她在英特爾幾乎做過所有的管理工作，包括戰(zhàn)略事務、市場渠道，以及品牌公關。

2013年5月，羅素·高想把張文翊挖到亞馬遜。面試中羅素告訴她，全球有兩個語言市場一定要服務好，一個是英文，一個是中文，而亞馬遜現(xiàn)在需要一個懂中國市場和中國消費者需求，從而把亞馬遜的全球優(yōu)勢和本地化更好結合起來的團隊領導。張文翊被告知“你就是我們要找的那個人”。

“有一點很打動我，就是知道總部非常支持把全球的優(yōu)勢本地化。”張文翊決定加入亞馬遜，任Kindle中國總經(jīng)理。

即使有總部的支持，但如何將亞馬遜的模式和中國市場的特殊性結合起來，通過一些創(chuàng)新舉動來實現(xiàn)落地也是考驗管理層智慧的。亞馬遜強勢，謹慎而自信，這多少可以歸結為創(chuàng)始人貝佐斯的個人風格。除了讓人膽戰(zhàn)心驚的大笑，對亞馬遜異乎尋常、無窮的信心也是貝佐斯的招牌特色。創(chuàng)業(yè)20多年來，亞馬遜經(jīng)歷了2000年初的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫和2008年的金融危機，也有過投資失敗、公司管理混亂、人才流失、分析師負面報道預測和工會指責等一系列問題，但這位脾氣不太好的企業(yè)家一直以來信心十足、信念堅定——這也是不少美國媒體總結的“杰夫主義”特征之一。

Kindle在國內剛上線時，并沒有引起太多掌聲。人們普遍認為，亞馬遜基本上是將其在美國市場的做法把電子書搬到中國，沒有做太多本土化的工作，因為太迷信自己在歐美取得的成功經(jīng)驗，不太愿意為中國做出改變，由此也很難獲得市場的認可。

這種說服總部進行改變的工作往往需要循序漸進地進行，張文翊從小在美國長大，了解跟西方人溝通的方式，同時她又在中國工作了很多年，20多年的工作經(jīng)驗主要是作為亞洲或者中國跟總部溝通，一直沒有離開過與總部的溝通職能。“我有多年的經(jīng)驗累積，知道跟總部的溝通一定要結合他有什么資源和戰(zhàn)略，然后再去看中國有什么樣的需求，這些需求跟總部的戰(zhàn)略有怎樣的吻合，要很有說服力地通過他們能理解的方式來進行溝通。”張文翊告訴《中國企業(yè)家》，說起來容易，做起來還是很難，需要一步一步地來。

剛到亞馬遜負責Kindle業(yè)務，張文翊清楚需要逐步建立信任，不能妄想一次就讓總部有非常大的投入。在推Kindle的一個高端產(chǎn)品時，張文翊和團隊注意到了中國的禮品市場，尤其是每年的年底。亞馬遜專門為Kindle做了一個禮品包，禮品包里有Kindle有配套，還有一些買書券。這也是全球其他國家之前從未做過的。

后來的銷售額證明，這一判斷是對的，這種綜合性的禮品包賣得非常成功。“類似這樣小小的、無需太多投入的創(chuàng)新，會讓總部對你以后的判斷更有信心，以后慢慢要求更大投入的創(chuàng)新就會越來越容易。”張文翊說。

有了禮品包的成功后，亞馬遜在中國市場推出白色的Kindle。之前的Kindle只有一個顏色——黑色，而Kindle的用戶中男性偏多。但這跟愛讀書的性別比例不吻合，因為相比男性，女性更愛看書。張文翊和團隊判斷有可能是顏色的關系，因為女性可能對外觀的需求比較高。之后，Kindle中國團隊開始跟總部探討產(chǎn)品的定位設計。推出白色Kindle后，銷量大大增加，不僅在中國獲得了成功，Kindle白色版還相繼在其他國家普及開來。

Kindle產(chǎn)品團隊每年都會將全球產(chǎn)品團隊匯聚在一起，在美國召開全球會議。2016年Kindle全球產(chǎn)品會議第一次在中國舉行。“在中國舉行會議的好處在于，我們可以帶他們去了解當?shù)厥袌觯M者有更直接的交流。”張文翊告訴《中國企業(yè)家》，其次也是因為Kindle已經(jīng)成為了美國本土之外最大的市場，總部也更有動力去了解中國市場的需求。

完成甚至超出總部對中國市場的市場銷售預期后，信任就初步搭建起來了。“下一次提出投入更大一些的，對總部來說決定更難一些的需求時，總部的決策和速度就會越來越順暢，本土創(chuàng)新的東西也會越來越多。這是循序漸進的事情。”張文翊表示，作為一個跨國公司，了解本地的需求和總部有什么優(yōu)勢資源很重要，結合這兩點才能讓總部更能理解你的需求，也才能更有效地了解哪些資源能優(yōu)先利用起來。

2016年4月出任中國區(qū)總裁以來，張文翊和團隊繼續(xù)推動整個跨境戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。亞馬遜在市場推廣上也有了一些跟以往不同的突破。

從不打廣告的亞馬遜，2016年的黑五前在北京三里屯放了一個巨大亞馬遜快遞盒——首個亞馬遜海外購線下“體驗館”；而一個月前，亞馬遜中國投放了五年來的第一支廣告，包括線上廣告、線下活動、戶外展示以及微信等社交媒體投放；從一個財經(jīng)記者的角度來看，亞馬遜中國在近一兩年時間里，新聞發(fā)布會的頻率也是異乎尋常地高，當然，與“發(fā)布會之王”樂視相比還是差了點。

“當我們覺得產(chǎn)品足夠好的時候，我們就需要有聲音，需要讓消費者知道我們的優(yōu)勢所在。”張文翊說，只有從產(chǎn)品、渠道跟市場三個方面配合好之后才能體現(xiàn)自身的優(yōu)勢，“三年前加入Kindle到現(xiàn)在，我認為Kindle能夠在中國取得一個比較好的進展也是由于這三方面的配合非常好，所以接下來我們會持續(xù)擴大亞馬遜海外購的影響力。”

與前十年相比，亞馬遜如今已在中國找到了其獨特定位：第一是跨境戰(zhàn)略，第二是閱讀，此外還包括云服務和物流+。“這四個戰(zhàn)略我們跟總部達成了百分之百的一致，所以在資源上的投入會把很多第一次創(chuàng)新放在中國，比如第一個海外購，第一個跨境免郵的Prime會員服務。”張文翊表示，跨境電商和閱讀將是未來亞馬遜在中國發(fā)展的兩塊重要組成部分。